第八章人员配备人员配备概述人员配备计划人员招聘人员培训.pptVIP

(2)强制分配法 强制分配法由评估人员事先制定一些类别，并强制每个员工按其实际绩效归人每一类。 表8-6 强制分配法 (3)关键事件法 关键事件法是依据工作分析中的关键事件分析方法之上的。通过工作分析确定了工作者应在岗位上完成的关键事件(指影响工作目标的达成与否的行为)。在评估期内，上级管理人员对下级员工的各种杰出表现或者不良的行为都需记录在案。评估时应引述具体的行为，而非记载笼统的个性特征。关键事件法强调评定人的注意力应集中关键或主要的行为，以区分有效的或无效的工作绩效。 等级 最差5% 较差15% 中等60% 较好15% 最好5% 员工数目 10 30 120 30 10 (4)描述法 评估的内容、格式、篇幅、重点等多种多样，完全由评估者自由掌握，不存在标准规范。优点在于形式灵活、反馈简捷。缺点在于评估结果在很大程度上取决于评估者的主观意愿和文字水平。此外，由于没有统一的标准，不同员工之间的评估结果很难比较。 (5)与行为相联系的等级评分法 把关键事件法和图尺度法的长处结合在一起的方法。评定人员将根据能反映员工绩效的具体工作行为作鉴定，而不是从一般化的特征描述来评价一个人。此法需具体限定可见、可衡量的工作行为。应能反映有效行为和无效行为的实际情况，然后对各行为按其表现程度的差异，定出不同等级的分值加以衡量。 3、反馈与面谈 绩效评估的最后一个步骤，是向下属反馈其绩效评估结果。这就是上下级之间作一次面谈，讨论过去的表现和今后的努力方向。这不是可有可无的小事，鉴定面谈的效果往往决定评估过程的结果。有效的考评制度要求反馈过程是建设性的。尽量提供以后改进丁作的指导，而不是对个人的批评。因此，以管理人员作适当的培训将有助于他们提高鉴定面谈的效果。 二、晋升 1.调职 甲职位与乙职位在工作上的职责轻重与难易完全相似。转移的结果，不发生变化，也不影响工作者的报酬。 2.晋升 职位改变以后，工作的职责加重，工作者的报酬也随之增 3.降职 工作在组织中的层次和重要性下降，报酬也随之减少。 4.临时调用 出现临时性的岗位空缺，一时找不到工作人员，只有从其他职位上抽调，这一过程虽然改变了从业人员的工作职责，但在报酬方面并不发生改变。 三、报酬与激励 1、制定薪资制度的指导原则 （1）遵照国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策。 （2）考虑当地生活物价指数上涨，相应增加工资以保持原有生活水平。 （3）坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度，员工平均实际收入增长幅度不超过企业劳 动生产率增长幅度的“两不超”原则。 （4）合理的员工报酬应达到： ①讲求组织内外的公平性、破除“大锅饭”； ②能吸引有技能的人 到组织工作； ③能把有才能的人留在组织不流失； ④能激励员工努力把工作做好，做到奖勤罚懒。 （5）根据劳动力市场价格，尤其同行业公司、类似岗位的工资水平，制定竞争性工资率。 （6）适当考虑员工需求差异，薪资和福利制度留有弹性、可供选择。 （7）测算人力资本成本在总成本中的比例及变动空间，考虑组织最终对薪资的财务支付能力。 （8）在母公司财务管理总则指导下，全资子公司、控股子公司，执行母公 司的工资管理制度；参股公司、关联协作组织自行决定工资分配。 2、工资水平决策 3、工资结构决策 （1）排队法：根据职务描述，对每一种职务作一笼统的评价，根据职务要求的高低，排出各职务的先后顺序。 （2）评分法 —按工作要求确定“报酬要素” —给要素加权 —各要素的分等定分 —制定工作估值分数表 —用分数表计算各项职务的总分 表8-8 企业报酬要素的加权 表8-9 要素的分等 要素 很低 （小学） 低 （初中） 中等 （高中） 高 （大学） 很高 （硕士） 教育 1 2 3 4 5 表8-10 与要素等级相联系的分数表 表8-11 三项职务的总分数 100 80 60 40 20 技能 100 80 60 40 20 教育 60 45 30 20 10 体力要求 160 110 70 40 20 职责 很高 高 中 低 很低 职务要素 145 230 200 总分 低=40 中=60 高=80 技能 很低=20 高=80 中=60 教育 高=45 低=20 低=40 体力要求 低=40 中=70 低=40 职责 清洁工 办公室主任 秘书 报酬要素 本章小结 人员配备就是将人力资源投入到各个部门、地区、下属组织的职业劳动岗位之中，使之与其他经济资