财务战略与资本运营（北京）ppt.pptVIP

供应商 批发商 零售商 消 费 者 用 户 制 造 商 同类型企业 后向一体化 前向一体化 前向一体化 水平一体化 资产重组是指企业在重组中，将原企业的存量资产，经过剥离、置换、分立、合并、出售和破产等方式，对企业资产和组织重新进行组合，以优化资产结构，激活存量资产，提高企业经济效益。 资产 重组 涉及国有资产产权变动、对外投资等经济行为的重大经济项目，向财政部门申请核准。 核准制度 成本法：被评估资产的历史成本减去各种贬值后的差额 现行市价法：以市场相同或类似的资产市价为依据评定资产价值 现金流量预测法：未来现金流量贴现额－债务 评定估算 分别由委托方自查和评估机构清查盘点 资产清查 由投资方委托评估机构立项 评估立项 主要内容 程序 　　（1）综合资本成本法：对若干个备选的可行性资本结构优化方案，通过分别计算它们的综合资本成本，并相互加以比较，以综合资本成本最低者作为最优的资本结构进行决策。　　 （2）边际资本成本法：在持续的生产经营过程中由于扩大业务或对外投资需要追加筹资时，通过对若干个备选的可行性追加筹资方案的边际资本成本，进行计算并相互比较，以边际资本成本最低者作为追加资本的最优资本结构方案。　　 （3）每股收益分析法：用每股收益的无差异点进行企业资本结构决策的方法。 结构 优化 盈利 能力 6.企业盈利战略制定 赢利 模式 赢利模式是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构。通俗的讲，赢利模式就是企业赚钱的渠道，通过怎样的模式和渠道来赚钱。 如携程网的赢利模式：在商务旅客与商家之间架起了一座桥梁，借助网络平台和会员卡积分模式，开展酒店预订、机票代理、自助游代理和在线广告业务，使消费者、商家获得了“双赢”，当然也给携程网带来了高额利润。 50.3% 53.4-74% 44% 失败率 中 高 低 外取资源 中 高 低 文化冲突 中 低 高 对抗程度 中 高 低 进入速度 优势 劣势 中 高 低 管理 中 低 高 市场 中 中或高 高 资金 中或低 低 高 技术 具备 条件 战略联盟 并购 内部发展 增长途径 收入 战略 筹措资金能力，允许公司投资于竞争者的领域 创造较高的市场价值 低产品成本 优越/独特的品性 领先的产品 行业利润的份额 销售渠道的优势 与优秀销售商的伙伴关系 在整个产品链的控制权 优质服务和客户关系（忠诚度） 高度灵活的成本 顾客行为和需求信息的灵敏渠道 新业务模式 以资本 为基础 以产品或生产能力为基础 以渠道 为基础 以客户 为基础 第一层业务：拓展和保持的核心业务 第二层业务：建立新兴业务 第三层业务：创造有生命力的种子业务 高 价值 低 低 价格 高 以现有产品竞争 高价格 高附加值 低价格 高附加值 低价格 低附加值 高价格 低附加值 以高性价比的产品获得增长 新市场 现有市场 现有产品 新产品 开拓产品和市场竞争 多元化 开拓新市场 退出 继续开拓 业务整合 开发新产品 多元化经营风险 多元化程度 管理风险 业绩风险 法则１：多元化的成功率与企业剩余资源有关； 法则２：多元化的成功率与企业进入的新行业吸引力有关； 法则３：多元化的成功率与企业剩余资源有关与“各元”之间在技术、销售、采购等方面的相关性成正相关； 法则４：企业以内部方式进入新行业的成功率高于以外部方式进入； 法则５：企业“与巨人同行”方式进入新行业的成功率高于“孤军奋战”方式。 聚焦核心业务，管好多元化 成本领先战略 在行业中建立成本领先 的地位，赢得竞争优势 差异化战略 成本在短期内生升高， 但从长期看，企业竞争 力有较大提高 不可取 以竞争力降低实现 成本降低 更不可取 竞争力减弱反而 成本升高 竞争力增强 竞争力减弱 成本上升 成本下降 成本 战略 结构性成本动因: （1）规模：对研究开发、制造、营销等活动投资的规模。 　　（2）范围：企业价值链的纵向长度和横向宽度，前者与业务范围相关，后者与经济规模有关。 　　（3）经验：指熟练程度的积累，是否有生产该种产品的经验，或者生产过多长时间。 　　（4）技术在每一项价值链活动中所采取的技术处理方式。 　　（5）多样性：提供给客户的产品或劳务的种类。 执行性成本动因： 　 （1）凝聚力：员工对企业投入的向心力。 　 （2）全面质量管理：员工对质量的认知与重视程度。 　 （3）生产能力运用：在既定企业建设规模下