保险公司标准化团队操作手册第一版.doc

标准化团队建设 操作手册 （第一版）  目　录 前 言 2 第一章 指标体系 4 第二章 营销文化 11 第三章 基础管理 22 第四章 活动管理 33 第五章 增员选才 48 第六章 培训体系 59 第七章 会报管理 65 第八章 激励系统 78 第九章 计划追踪 87 第十章 职场建设 94  前 言 “持续、稳定、健康、快速发展”是我司一贯的经营宗旨，在当前市场主体逐年增加、市场竞争日益加剧的情况下，作为一家快速发展中的专业寿险公司，如何实现可持续发展是摆在我们面前的一个重要课题。 2001年底，在全国推出了以“提高人均产能、培养优秀主管、沉淀种子队伍”为目标的2002版《基本法》，为我们的人力结构调整奠定了基础。但经过一段时间的运作后，发现业务发展与人力发展的轨迹不相吻合。而造成这一情况的主要原因，或者说制约我司业务高速发展原因主要是人均产能过低、主管能力不强、团队自我经营能力不足。 的确，纵观中国寿险业的发展史可以发现，早期各家寿险公司主要依靠人力的增长来实现业务快速增长，圈人、圈地运动式的掠夺性市场开发，在业务快速增长的同时破坏了市场，人员素质参差不齐，人员大进大出，导致市场口碑日渐低落，出现了人均保费极低、市场潜力极大但客户认同度、美誉度较低的怪现象；激情营销、激励营销、物质刺激型营销方式占据主导地位，忽视了营销队伍的基础建设，导致营销业务大起大落，营销队伍极不稳定，时好时坏，依赖性强，抗风险能力弱。我们不得不重新考虑，寿险公司的营销业务究竟该如何发展？究竟什么是寿险公司的专业化运作模式？ 经过几年的起起落落，我们认为，持续、稳定、健康是营销业务发展的关键，营销队伍的建设是业务发展的基础，为了业务抓业务，最后的结果只能是没有业务，就算有业务也是暂时的，只有建立在营销队伍整体素质及能力提升的基础之上的业绩增长才是健康、稳定的，营销业务的发展才有潜力。随着市场的日益成熟，营销团队的日益壮大，寿险营销管理必须尽快摆脱以往大进大出、人海战术的粗放式经营，逐步加强营销队伍建设，从而转向系统化、集约化、专业化经营。 因此，为了建立具有太保特色的专业化经营队伍，健全我司个人寿险营销的管理体制，进一步按营销规律办事，建设一支高质量、高效益、具有专业经营水准与自主经营能力的营销员队伍，更好地贯彻总公司《寿险营销业务人员管理规定》，形成太保特色的企业营销文化，特制定本手册。  第一章 指标体系 一、指标设定 综合考量了我司业务发展的部署及目前业务发展的现状，制定了以下指标： 标准化团队指标 标准业务室 标准业务部 标准督导区 团队总产能 （单位：万元） A类 B类 C类 A类 B类 C类 A类 B类 C类 3.2 2.6 2.1 11.7 9.8 7.8 43.2 36 28.8 人均产能 3000 2500 2000 3000 2500 2000 3000 2500 2000 人力 15 60 240 活动率 70% 65% 60% 3个月转正率 30% 　　　　　　　（总公司将根据业务发展的情况调整各项指标数值） 业务员达标标准 FYP A类 B类 C类 标准业务员 3000 2500 2000 优秀业务员 8000 7000 6000 明星业务员 20000 17000 15000 （总公司将根据业务发展的情况调整各项指标数值） 二、KPI指标分析与改善措施 问题 分析原因 改善措施 增员率 偏低 1、增员活动量不足 （1）意愿： ①不了解组织利益 ②增员创伤 ③辅导意愿低 （2）能力 ①增员选择能力不足②辅导能力弱 2、销售与增员习惯不习惯 3、业务主管本身产能低、无吸引力 4、职场气氛差、脱落率高 5、人员素质低、人均收入低 6、缺乏单位内部在职训练 1、方法： （1）不推销，即死亡——增员是推销的延伸 （2）不增员，即死亡——增员是寿险经营的命脉 （3）运用基本法——组织利益，高效率，高报酬 （4）熟悉各种增员方法，来源，面谈技巧 （5）运用各项选择流程，工具与概念 （6）业务主管以身作则，单位举办增员活动 （7）拟定年度人力发展计划 （8）改善职场布置，气氛，提升工作士气 （9）提高三个月转正率，降低脱落率 （10）提升人均绩效，追求团队荣誉 （11）改善正式业务员比例，优化人员组织结构 2、规划、设定每月（季）增员活动，新聘人员时应考虑： （1）代理人登陆考试时间、次数 （2）季节性转业 （3）人力市场变化 （4）增员活动规划 （5）单位辅导人员数 （6）主管辅导能力 脱落率 较高 1、增员来源话术不实 2、选才未落实执行 3、单位衔接训练未到位 4、增员对象缺乏企图心、亲和力 5、销售拜访量不足——缺乏市场 1、改善