中国建筑企业发展战略思考.doc

中国建筑企业发展战略思考 “十二五”时期，对我国宏观经济和建筑业来讲是更高层次、更高水平和更大规模发展的时期。同时，由于世界经济处于后危机时期，中国建筑业正面临向规模化、品牌化、规范化运作的转型时期，建筑行业的增长方式正在由偏重速度规模向注重效益和市场细分转变。宏观环境的变化，国家政策的调整，行业竞争的加剧等诸多不确定因素，使得处于行业价值链低端的建筑企业生存与发展面临巨大挑战，因此调整发展战略，提升自身核心竞争力，适应当前市场环境是我国建筑企业当前一项紧迫而又艰巨的任务。 近年来，中国建筑业取得了令人瞩目的成绩，一大批高、难、精项目彰显出我国建筑业的总体实力。但不可否认，我国建筑业目前还存在一些不容回避的问题。分析这些存在问题对建筑企业的发展和战略制定有重要意义。 一、目前建企主要存在的问题 1、管理水平低下。企业组织结构老化，机构重叠，人浮于事的现象依然比较严重。其次，企业仍采用粗放经营模式，重项目、轻收益、轻管理等原因，致使企业管理水平一直处于较低状态。另外，企业制度的不健全以及工程项目点多面广，客观上增大了企业管理上的难度。 2、关键性人才匮乏。企业之间的竞争归根结底就是人才的竞争，是否拥有必需的高素质人才是决定企业能否成功的关键因素。既懂技术又懂管理的综合性人才严重匮乏；熟练型技工的断档，也成为企业发展的一大障碍。 3、资金运作和融资能力亟待加强。无论是从企业承接项目，还是从企业发展来讲，资金运作和融资能力都是建筑业成功经营的关键因素。就项目来说，建筑企业项目承接后往往需要投入巨大的流动资金，资金实力和融资能力是制约企业做大的一个重要瓶颈；就企业发展来说，如果没有很强的资金实力和融资能力，将很承接到一些对资金和融资能力很高、竞争相对不是很激烈、收益比较大的“技术型、融资型”项目，企业将只能为了低盈利项目和大量的竞争对手拼个你死我活，很难谈得上“成功经营”。 4、风险控制能力相对较弱。建筑企业工程项目规模较大，周期较长，投资量巨大，可产生风险的因素数量多且种类繁杂，而且风险损失的严重性不但会造成财产损失，更会影响企业声誉。这就要求企业具有相当的风险预警机制和风险控制能力。但由于决策机制及信用体系等诸多方面的原因，与发达国家相比，我国建筑企业的风险控制能力还相对较弱。 二、建企的发展战略调整方向 毋庸讳言，上述种种问题，在一定程度上制约了我国建筑企业的发展，许多企业都不同程度的存在生存困境。大多企业已经意识到了这些问题，为了能够有效地规避和解决这些问题，体现企业的自我认知、自我发展能力，这些企业都为自身的发展规划了蓝图，主要的分析如下： 1、“走出去”战略。当前，我国经济的快速发展对资源的需求越来越大，对国外市场和资源的依存度不断增加。在这种形势下，贯彻落实中央“走出去”战略，支持国内有比较优势的企业“走出去”，充分利用国际、国内两个市场、两种资源，优化资源配置，拓展我国经济的发展空间，已取得社会各界的广泛共识。调研发现，许多大中型企业，都将“走出去”作为未来几年甚至更长一段时期的重点战略，而一些特大型企业，更是将“走出去”战略列为重中之重。 2、“总承包”战略。许多大中型企业将总承包作为重要战略和主要战略，这或许预示着施工环节价值将发生转移——今后纯粹的施工获利润的可能性将日益减小。其实，总承包的核心也是要通过提高效率来改进盈利水平，因此要求企业具有很强的市场资源掌握能力以及对分包单位的管理能力，而企业高层要实现对很大管理幅度的有效监控，就需要企业具有相当的标准化水平。将此战略作为重要战略和主要战略的企业，需要在这方面大力加强。 3、“多元经营”战略。多元经营能为企业增加盈利点，并有效规避风险。许多施工企业在充分利用自己的行业竞争优势外，将多元化经营作为一项重要战略，如成立全资房地产企业、参与其他行业投资参股或组建具有独立法人的控股公司等。整体看来，基本都是围绕自己的核心业务，进行价值链上下游的延伸，实现同一价值链的多元经营。也有些企业推行板块化，在进行延伸的同时，更在其他点上构筑核心能力，从而出现几大版快均分实力的格局。 4、“提升管理能力”战略。改变企业管理效率低下的状态，提升企业管理能力，已成为许多企业的一大共识。要提高企业的管理能力，首先需要企业深刻认识到管理的重要意义，改变以往“重项目、轻管理”的观念，切实转到“向管理要收益”的轨道上来。其次，要提高员工的素质和管理人员的管理能力，使管理人员具有应有的理念、理论、方法和常识，从而能够履行职责，发挥作用。同时，还要建立健全各项管理制度，制定相应的管理流程和业务流程，做到规范化管理。 5、“科技兴企”战略。为尽快实现从劳动密集型向技术密集型的转变，许多企业将“科技兴企”作为一项重要战略，为企业配备高素质的科技骨干，大力开发具有自己特点和较强竞争力的技术项目，加