日本的现场管理理念.ppt

IE精益网 日本的现场管理理念 第一节 以现场为中心的管理理念 现场是真正创造附加价值的地方 事情发生的地点 生产线.车间,销售点… 办公室, 会议室? “判断一家日本企业的管理水平,通常管理者的谈话前5分钟内就会谈到‘改善’,前10分钟谈到现场,则可论定这是一家好公司!” 大野耐一的“圈” 发现浪费的眼睛… …发现流程的眼睛 现场居于何种位置? 以现场为中心的管理理念 推行”现场中心主义”成功的条件 现场管理人员必须承担达成QCD的责任; 应给予现场充分的自由,以便改善; 管理阶层应该对现场提出准备达成改善的目标,但应对其结果加以负责(而且,管理部门应当协助现场达成目标) “现场中心主义”方式的好处 现场的需求,较容易被在现场工作人员所认同; 在线上,有些人总会去思考各式各样的问题及其解答. 抗拒改变阻力最小化. 持续不断地调整变成可行了; 可以获得具实质性的解答; 着重在以常识性及低成本的解决方式,而不是以昂贵和既定的方法为导向的解决方式; 员工可以乐于改善,而且容易受到鼓舞; 同时可以增强改善的认知和工作效率的能力. 作业人员在工作时,可以思索改善. 为了从事改善,不须经常向上级管理阶层取得核准. 第二节 改善—不以善小而不为 低成本 常识性 和永无止境的 改善! 每次微不足道的 微小的改变 确保阶梯式的持续进步 累积 巨大和有戏剧性的长期效果! 发展的两难选择 机会:一条生产线产能不够,每条线一天的产能只有1000件,但是现有订单已经达1200件; 决策:增加一条生产线 难点: ★设备投入大,其中一台主要设备价值1000万元 ★场地面积不够,现有设备已经占用了全部厂房. 人手紧张,招工困难,不仅熟练工招不到,而且新工人也因为”民工荒”而招不到. 最要命的是,目前公司资金可供资金紧张,帐面上几乎没有可供购买设备或作其他投入的现金. 不要想着增加投入,而要检查现有资源的利用率 现有设备的最大产能达到3000件/天,但是因为以下因素限制而发挥不出: 设备维护不佳,经常停机. 设备换模时间长每次达2小时以上. 物料经常运送不及时. 操作工: 熟练流失率高,大部分是操作不熟练的人员. 操作人员纪律不佳,操作不规范. OE的评诂 世界通行的企业资源利用有效性的评估指标: 整体生产效率=首次生产合格率×机器正常运作率×工人效率 OE FPY UT EE 你知道你公司运作的整体生产效率吗? 世界级的制造工厂的OE是80%~85% OE水平连接着人民币 60% 人民币正在不断地流失 60%-75%, 平均水平 75%, 好的水平 80% 世界级的企业水平. 第三节 现场改善的基本对象 现场改善之屋 精益管理之“心”“技”“体” 转变思想观念 运用改善工具 持续全员实践 环境维持 一个安全、干净、整洁的工作场地安排，为每项事物提供一个位置，同时把不需要的事物都清除出去。 实施“5S” 消除浪费 一切不创造附加值的行为都是浪费。 丰田生产体系 中的七种浪费— COMMWIP 什么是浪费 浪费是任何不直接增加最终产品价值，或者有助于产品的事情。 浪费只增加时间和成本，不增加价值。 浪费是产品流动停止和无 竞争力的一种原因。 通常有七种浪费的形式， 分别是COMMWIP “地下工厂” 企业每生产一件产品就在制造一份浪 费,伴随企业运营中各业务环节不被觉察 或不被重视的浪费,日本企业管理界将之 形象地比喻为”地下工厂” 等待不创造价值 常见的等待现象: 物料供应或前工序能力不足造成待料. 监视设备作业造成员工作业停顿. 质量问题造成的停工. 型号切换造成的生产停顿. 造成等待的原因: 线能力的不平衡. 计划不合理. 设备维护不到位. 物料供应不及时. 搬运的浪费 移动费时费力 搬运的过程的放置、堆积、移动、整