战略、预算管理的关键成功因素幻灯片.pptVIP

战略/预算管理的关键成功因素 * 战略/预算管理的八大关键成功因素（KSF） 要将战略管理作为管理模式/思想去理解，而不只是作为工具 战略管理 高度整合 战略、规划和预算 紧密联系 权威组织 高层领导和 广泛参与 上下互动 引导+主动，减少往复 循环预测 调控+激励，处理变化 责任中心 权责/考核的细化 关键指标 推导均衡的指标体系 标准模型 汇集和分析的格式化 业绩分析 多角度的深层跟踪 将公司的、长期的和非量化的战略分解为个人的、阶段性的、可计量的业绩指标，并付诸执行 KSF之一：高度整合 追求目标/计划/指标体系的完美融合，追求业务类和财务类的完美融合 愿景目标 业绩驱动 计划与前馈 战略选择 实施要点 财务计划 业务计划 年度预算 季度预测 业务指标 财务指标 战术指标 财务指标 战略指标 财务指标 战略目标 战术目标 高层预算目标 业务目标 低层预算目标 实施计划 执行 财务类 业务类 目标体系 计划体系 指标体系 本部和下层关键指标 财务预算 行动计划战术目标 战略选择战略目标 财务计划预算目标 业务计划业务目标 总部 业务群 主持人 制定人 核准人 总裁 执行总裁 总裁 财务总监 总裁 财务部 职能部门 联合小组 总裁 执委会 董事会 财务总监 总裁 执委会 总裁 联合小组 联合小组 联合小组 主持人 制定人 总经理 总经理 总经理 财务总监 总经理 财务部 职能部门 联合小组 财务总监 联合小组 联合小组 联合小组 核准人 总经理 总部 总部 总经理 总部 总经理 KSF之二：权威组织 强调在高层领导主持下的广泛参与 举例：以上下互动来说明规划的流程 KSF之三：上下互动 战略阶段以上下沟通为主 第一是自下而上：在没有评估现状前，目标和战略的调整很容易盲目；最了解经营现状的是谁，总是那些最接近执行工作的人 第二是自上而下：基于现状评估的结论，有了调整后的目标和战略并权威地下达，作为各类计划的导向性文件 KSF之四：循环预测 有考评，预算执行才有保障；有调控，预算制定才更实际和准确 起点：预算编制 落点：预算考评 核心：预算执行 保证：预算调控 KSF之四：循环预测（续1） 预算目标?联系业绩评价，滚动预测?指引实际运营 年度/第一 季度计划 年度预算 第二季度 经营计划 第三季度 经营计划 第四季度 经营计划 滚动预测 滚动预测 滚动预测 12月 4月 7月 10月 滚动预测：每季度结合业绩分析报告编制；预测以后15个月；反映计划调整和环境变化 预测目标：符合年度预算目标框架；预算单元内部持续实现；重在精确和实际；不受考核限制；对运营情况更为灵敏和实际的反应；比较它与预算目标的差异将有利于决策行为 举例：当预算假设发生不利变化，预算单元向上级申请调低预算目标，但上级认为预算单元应对此不利变化负有责任，不予批准；预算单元应当根据实际情况，设置更有意义的预测目标，并在此框架内更新业务计划，专注于完成预测目标，而不是将大量资源花费在可能意义不大的预算目标上；但上级仍将按照预算目标对预算单元进行考核 KSF之五：责任中心 对计划和预算的执行“独立”承担“责任”的“中心” 子公司决策层 业务单元 作业 单元D 职能 部门A 职能 部门B 职能 部门C 作业 单元E 战术目标 高层预算目标 成本中心 费用中心 收入中心 业务目标 低层预算目标 业务目标 低层预算目标 业务目标 低层预算目标 目标、战略、计划，通过推导的方式，公司的目标最终能被分解成一系列的任务；每一项任务必需落实在一个组织上，由它独立地执行，对结果全权承担责任，这样之前的所有制定工作才是有实际意义的 责任中心 区别于财务中成本中心的概念 区别于组织中的部门或者岗位 应当基本等于核算中心的概念 KSF之五：责任中心（续1） 投入/产出：货币量化 投入配比产出 考核利润 利润 中心 有联系 产出 投入 收入 中心 无联系 产出 投入 投入/产出：货币量化 产出不需要配比投入 收入和费用分开考核 投资 中心 利润和资本联系 产出 投入 一切利润中心的特征 有资金权/投资权 考核投资回报 成本 中心 有最优关系 产出 投入 投入货币量化，产出物理量化 单位产出有最优投入量 考核费用和相关活动效用 服务 中心 无最优关系 产出 投入 投入货币量化，产出不能量化 以公司的政策导向，决定稳定和合理的费用 关于差别的本质理解 投资中心和利润中心的差别在于前者拥有完整的资金权 收入中心和利润中心同样获得收入，但前者不应当有完全定价权 成本中心和利润中心同样考量效率和效益，但后者是被鼓励形成一定的外部业务发展力 发现五类责任中心的界线，为了赋予每一个责任中心更恰当的权责 KSF之五：责任中心（续2） 责任中心的基础 层次