如何开好企业运营分析会解析经营分析会议中的通病.doc

七月份，又值每个月一次的经营分析会到了，随着各个部门经理从百忙的工作中纷纷走进会议室，经营分析会议的序幕也就随之开启。然后就是绩效小组负责人宣布公司KPI监测结果，财务部经理讲述上半年经营计划完成状况，业务副总分析了公司各项目上半年运营状况……几个回合，各个议程汇报结束，大家纷纷点头，然后欢迎总裁进行会议总结。于是，一次总结过去展望未来的经营会议在这样的情况下犹如一杯白开水。 在我们进行咨询的过程中发现，现在，大多数公司都已经有了定期召开（每月或者每个季度）的经营分析会，这是很好的现象。可是，如果静下心来思考一下你们公司每次经营分析会议都是如何开展的，你很可能会发现，我在文章开头提出的这个场景并不陌生。如果每次公司经营分析会议都是这样的千篇一律，毫无目的性，那么这样的会议注定要失去其真正的意义，因为既浪费时间，又没有收益。 由此，问题也应运而生，我们该如何开好一次经营分析会议呢？AMT Consulting认为 ，对于企业来说，至少需要两个方面的改变，一个是进行会议管理，另一个则是注重经营分析议题的选择。 会议组织做到何种程度才能称为好的会议管理？在会议管理这个议题上，《AMT前沿论丛》杂志曾经在去年九月份就以专题的形式深入探讨了这个话题，而我也在此专题中发表了我对会议管理的看法。严格来说，一个运行良好的会议组织应该包括会前的有效组织、会中严格的进程和会议决议的跟踪三个方面，具体的描述，我在这里就不做展开。而这次我想着重谈及的是后者，经营分析议题该如何选择？为了更加形象的说明议题的重要性，让我们看这样一个实际案例。如表1是某公司 7月份的经营分析会的议程，让我们看看从这个议程的安排中，能发现一些什么问题。 从这个会议议程安排之中，我们可以发现其有几个地方存在问题并有待改进： 重过去结果分析，轻未来计划调整 企业在会议安排中，往往更多地是对过往公司运营和管理情况的反馈和总结，却忽视了对未来的行动计划调整等议题的探讨。这也就涉及到了一个更深层次的问题，就是如何确定会议的目的和定位。我们知道，对于一个会议的召开，首先就要考虑的是会议组织的目的，也就是为什么要开这个会。而就经营分析会来说，企业通常有月度经营分析会、季度经营分析会、半年经营分析会、全年经营分析会，每个月都有对应的经营分析会，但是不同时期的经营分析会本身的目的和定位却是不能千篇一律的。比如，很多公司是在每个季度评估KPI结果，那么就应该在季度经营分析会上增加KPI评估的相关议题。 从表1的会议安排上，我们看到此次会议的初始议程把重点放在了回顾过去半年的经营情况上，而对下半年竞争态势的变化、计划和资源的调整等议题并没有着重考虑。对于企业7月份的经营分析会来说，因为正好处于年中，所以在这个时候对公司上半年运营情况进行分析和对下半年工作计划的规划调整具有重要的意义。我们此时可以把会议定位成公司半年战略执行情况分析、下半年外部环境变化分析及计划和资源的调整。 关注内部运营，忽视市场和竞争态势变化 在表1的初始议程上我们可以看到，该公司7月份的经营分析会议几乎不涉及对企业外部经营环境的分析。在这个问题上，从我们咨询的经验来看，国内很多公司的经营分析会议都存在这样的情况，我们常常是看到经营分析汇报，从公司是如何努力达成前阶段目标、利润率达到了什么样的数值，到如何与去年同期相比增长率喜人等等，洋洋洒洒的讲几个小时，可真正说起会议的效果就捉襟见肘了。 一个战略决策的制定不仅需要考虑企业自身运营的情况，还要考虑到影响战略决策的外部环境。做一个战略决策通常要从三个方面通盘考虑，即我们所说的3C——客户、竞争对手和公司，试想一下，假设一个医药公司，上半年某系列产品销量大涨；如果企业根据上半年销售情况就简单地认定下半年销量将持续提升，忽视了竞争对手已经研发出足够可以替代或与此产品竞争市场份额的新药，而没有及时地采取营销措施以打击对手，就会使得企业在下半年的盈利情况严重受损。 认为经营分析仅仅是财务分析 我们还发现，在上面提到的案例中，议题“公司上半年经营计划完成状况分析”是由财务经理负责汇报的，汇报的内容则是财务指标和计划的达成情况。而真正的经营分析并不是我们传统意义上的财务分析，更应该有基于业务运营角度的分析。因为财务分析只是明确了公司在财务指标上的盈利情况，但是哪个产品的利润率最高 、哪个产品的销量最高、某产品在哪个地区的销售量最高、库存周转率居高不下的问题原因究竟在哪里？这些信息，从传统的财务分析中是无法获取的，所以经营分析并不只是财务分析，更多地是业务上的分析。 职能和战略重点工作也需回顾 在年中的经营分析会上，除了我们所说的财务之类的工作外，其他基于职能管理层面的工作，如人力资源、信息系统、流程等也是年中经营分析会上可以汇报和讨论的议题。如对企业的组