彼得杜拉克谈高效能领导.doc

彼得·杜拉克谈高效能领导 书名：《彼得·杜拉克谈高效能领导》 作者：彼得·杜拉克（Peter Drucker） 美国管理协会则这样评价他：“如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么彼得·杜拉克无疑是最伟大的发明家。”令人惊讶的是，这位1909年出生，如今96岁高龄的管理大师，依然著作不坠，还在去年又出版了其生平第一本德文书《领导未来》。 杜拉克书中说，一个好的领导者，并不一定就是个天生的领导者。在他65年的顾问生涯中，与他共事过的几位出色的领导者，也都不是所谓天生的领导者。他们拥有不同的人格特质，各有不同的主张和价值观，也各有不同的特长和弱点，从极端外向的到近乎遗世独立的都有。但他们成功的原因是一样的，就是他们都坚定地奉行以下的八个原则。 他们会问：什么是必须做的？ 他们会问：什么是对企业有利的？ 他们会发展出一套行动方案。 他们会负起责任并做出决策。 他们会建立一个有效的沟通模式。 他们会专注于现有的机会。 他们会使会议具有建设性。 他们所想、所说的都会以“我们”为中心。 现在，让我们来看看这位管理大师在其2005年必威体育精装版的力作之中，未来领导将是什么样子。以下是本书的重点书摘： 一个有效能的领导者会表现出的一项特点，就是他们会问：“什么是必须做的？”而不是“什么是我想做的？”只有当某人会问：“什么是必须做的？”并且看重那件事的时候，才能达到良好的效能。反之，一个不会检视这个问题的领导者，不管他们有多大的潜能，都不能做出有效的发挥。 当1945年罗斯福总统（Franklin D. Roosevelt）死后，杜鲁门成为美国总统时，他很清楚他想做什么：他想完成由罗斯福总统主导的“新政（New Deal）”社会经济改革各项法案，本案因为第二次世界大战而停摆。但是一旦问到：“什么是必须做的？”他就意识到必须将外交政策摆在第一位。 所以，杜鲁门总统每天工作的开始，就是用一些时间与外交和国防部长进行简短的商谈。他的外交政策使他成为最有成就的美国总统。他遏制了欧洲和亚洲共产主义势力的扩张，同时他所倡议的马歇尔计划（Marshall-Plan），更带动了往后50年全世界的经济成长。 领导人的第一个挑战：找出必须做的事情的优先顺序 在回答“什么是必须做的？”这个问题时，得到的结果常常是列出许多迫切要做的事。一个有效能的领导者不会分散自己的力量，他们会尽可能时时都专注在一件事上。只有极少数享受在有压力的状况下工作的人，能同时具有处理两件事情的特长。 在我所认识的领导者中，还没有一个能同时将两件以上的事情，处理得又好又有效的。一个有效能的领导者，在考虑过了“什么是必须做的？”之后，会订出工作的优先顺序，并且照着顺序来处理。 其他的事无论多么重要或是吸引人，都必须“延后”处理。其实，每位优秀的领导者都很清楚，“延后”事实上就等于是“取消”的意思。所以他们并不会不知变通，只是将“工作清单”上所列的工作按顺序做完，在每完成一件工作后，就会重新检视“什么是必须做的？”结果就是不断地会订出新的优先顺序。 曾担任通用电气（GE）公司首席执行官达20年之久的韦尔奇（Jack Welch），是美国最著名的领导人物。他每5年便会再一次思考“什么是现在必须做的？” 但是在他确定往后5年的工作重点之前，他还会再问自己一个问题：“在完成这项工作重点所要的事情当中，我最擅长处理的是哪一样？”他会专心来处理这件事，而把其他的事情委派给适合的人去处理。 这也是一个有效能的领导人所具备的特质，就是他绝对不会先去做他并不擅长的事情。 这些领导者非常清楚自己的角色，对整个企业具有示范的作用。 我不只一次听到那些位居管理高层的人引述一首古老英文童诗说：“猴子爬得越高，别人越看得清楚它的屁股。”（译注：引申意为能力差的人处在越高的职位，越容易暴露出他们的缺点。） 有效能的领导者知道高阶管理做得好，企业也会同样运作得好。如果高阶经理人，无法让自己的工作成效和标准成为别人的模范，那么整个企业也无法获致良好的成效。因此，一个有效能的领导者，会特别致力于那些能够使他大展所长的工作内容。 领导人的第二个挑战：明辨对企业真正有利的决策 “什么是对企业真正有利的？”隐藏在这个问题背后的第二个原则，本身的重要性其实并不亚于前述的第一个原则。 这些领导者会问的问题，既不是“什么是对企业所有人有利的？”“什么是对员工有利的？”也不是“做什么事可以抬升公司的股价？”或是“什么是对我们这些领导人有利的？”领导者知道股价的高低并不只有投资人在意，企业本身也很重视，因为价格和收益的比例，代表企业最重要资源其中的一项：成本，也就是一般人说的资本（另一项当然就是人力资源）。但是他们也清楚知道，就企业而言，每一个决策和行动，都必须是正确的才行，否则，对所有的投资人都没有好处。 如果可以根据事情的表象来