第二章人类的决策过程.ppt

第二章 人類的決策過程 2-1 什麼是決策？ 決策是經過縝密的推理分析後，而在眾多可行的替代方案中擇取最佳的一個。 決策是尋求解決方案這個廣泛主題的一部分，解決問題縮小了現實和人們所期望情況之間的差距。為瞭解決問題，我們必須先意識到問題和差距的存在，然後，我們得出結論：「問題很嚴重，我們必須為此做些什麼！」之後，我們可能會發現：要想很快並毫不費力地達到預想的目的，將遇到一些障礙。 2-2 決策過程 情報階段 設計階段 選擇階段 情報階段 情報階段包括：找出、識別和確切地表述需要做出決策的問題或情況(稱為「決定要對什麼做出決策」) 要了解問題的癥結所在 設計階段 在設計階段，我們主要的任務就是要開發替代方案。 此階段可將大量的研究結果吸納到可獲取的替代方案中。在整個設計階段中，我們也應當陳述即將做出的決策目標。 選擇階段 在選擇階段，我們要對在設計階段所開發出的各項替代方案進行評估，並從其中選擇一項 創造性的重要 您能提出什麼創造性的替代方案？這是您在決策設計過程中的目標 2-3 決策類型 結構化／操作型 結構化／戰術型 結構化／戰略型 半結構化／操作型 半結構化／戰術型 半結構化／戰略型 非結構化／操作型 非結構化／戰術型 非結構化／戰略型 2-4 企業家如何做出決策 合理性。決策的合理性是指決策者能客觀地蒐集和分析資訊，並針對預先目標所提供的替代方案，從各種解決辦法中，選擇出正確的決策方式。 策略性。策略性是指涉及決策者之間的競爭，以及依靠分配運用公司資源的決策方式。 靈活性。靈活性是指決策者自己能擺脫傳統和限制，做出「不按牌理出牌」的決策方式。 理性的管理 理性的管理是有關經理們如何做出或假設做出決策的典型假想。 在理性管理的適用性方面會有一個限制，那就是：上一段中的「從統計學意義上，對公司最具潛在價值」的這段話。它假設決策者有一個客觀的價值尺度，而所有替代方案都能根據該尺度來加以衡量。一般，我們會將財務手段用作該價值尺度。因為利用財務名稱來對所有替代方案進行評估的方法很有效。 決策樹 決策樹有兩個階層：第一個表示管理決策，第二個則代表可能的後果，有時也稱為「自然狀態」。這些後果可能是由第一個階層上的每個選擇所造成的。決策樹可以多於兩個階層，但總是為偶數。它總是始於一個決策，兩個分支點間，而自然狀態總是位元於分支的末端。 主觀效用 正如您可能已經感受到的那樣，人類並不是完全理性的。 經濟學家以叫做UTILS的單位來衡量效用 效用曲線(一般型) 本效用曲線(在同一垂直線上對應每一決策的點) 決策者的無差異曲線(Indifference Curves) 系統的決策 有些決策過程並不會產生數學意義上的最佳化決策，所以它們並不是理性管理，但這些過程可以讓決策者以一種排除個人好惡的方式來處理問題。 一般適用於具有多個屬性的決策問題。解決這些間題的替代方案是由幾個屬性來加以描述，並且無法將它們同步最佳化。挑選一輛汽車就是屬於這樣的決策。一位正想購買汽車的買家，必須考慮到汽車的成本、性能、經濟實用性、可靠性、操作性、式樣、載運能力、是否有周到的售後服務地點和其他更多的屬性(在各種屬性中，成本是最常迫使人們做出讓步的因素)。 透過確定「包絡線」(下面說明)來減少要考慮的替代方案數量是可行的 辭典式排除法 特徵排除法 合取決策 滿意解決法 「滿意解決法」這個術語是Simon先生杜撰出來的。它用來描述那些想得到「最好」決策的決策者行為。 如果管理層已設定一個將重型卡車的後懸掛裝置的重量減輕400公斤的目標，而一位工程師的設計己將其減輕了415公斤，可能就沒有理由再去瞭解另一項是否會將重量減輕數字提高為425公斤的原設計修改方案。正如專家所理解的：「滿意解決法十分迎合設計人員那種不願惹麻煩的心態」。 公司和策略決策 決策對公司的定義是：公司應包括人員和下屬部門。 每個公司都有自己的目標、優先事項、「權利」(正如公司對其所認識的那樣)、公司所「擁有」的資訊和標準的操作程式。各種決策和整個決策過程必須讓所有的協調一致(即合理化)，在它們相互衝突的地方，決策就會出現困難；在沒有衝突的地方，就能讓我們可順利地設計系統，以支援公司的資訊流通和決策過程。這樣的決策支援系統就稱為「群體決策支援系統」(GDSS)。 政治、權利、讓步 2-5 心理類型對決策的影響 內向型／外向型 感知型／直覺型 思考型／情緒型 判斷型／理解型 2-6 文化對決策的影響 文化可以定義為： 「一個特定群體的行為和理念特徵」 公司文化 民族文化 2-7 KEPNER-TREGOE決策方法 陳述決策目的 設定目標 依重要性分類 形成替代方案 評估替代方案與目標 做出謹慎的選擇 評估不利後果 做出最後選擇 KEPNER-TREGOE決策方法的