软件危机-上海交通大学计算机科学与工程系.ppt

项目生命周期 绝大多数项目生命周期有一些共同的特点，如成本和人员消耗的变化曲线。 项目生命周期与产品生命周期是不同的。 项目生命周期 软件项目 特征： 不可见 复杂性（以每一单位货币来看） 灵活性：软件去适应人或组织而不是相反 IT软件项目管理技术的发展 软件项目管理的发展 软件项目管理最早源于70年代中期。当时美国国防部曾立题专门研究软件项目做不好的原因，发现70%的项目是由于管理不善引起的，而并不是因为技术实力不够，进而得出一个结论，即管理是影响软件研发项目全局的因素，而技术只影响局部。 到了90年代中期，软件项目管理不善的问题仍然存在。据美国软件工程实施现状的调查，软件研发的情况仍然很难预测，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。 目前，软件项目管理许多技术还很不成熟。但一些大型软件公司多采用一定的标准规范如CMM和ISO 9000，以及一些软件项目管理辅助工具进行软件项目管理，并取得了较好的效果。 软件项目包含的活动 需求分析 描述 设计 编码 校验 安装 维护 支持 练习 某一学院原来属于政府管辖，现在独立办学，但是工资单仍然由政府的计算机中心生成，而政府对这一服务进行收费。因而学校考虑是否自行采用一个现成的系统来管理这些数据。该项目包含哪些阶段？ 项目评估，计划，需求描述，设计/编码，验证 软件项目分类 按软件类别 信息系统：与组织接口 嵌入式系统：接口是机器 操作系统是一个信息系统还是嵌入式系统？ 有些项目是为了生成某一产品，而某些项目的进行是为了达到某些目标。许多软件项目分为两个阶段，第一阶段是目标驱动，第二阶段再生成真正的软件产品。 学院所需要的独立的工资系统是一个目标驱动的项目还是一个产品驱动的项目？ 从系统的角度看软件项目 一个项目关注于生成一个系统和/或将一个旧系统转换为一个新系统 系统，子系统和环境 确定学院工资系统的子系统，工资系统的环境中的重要实体是什么？ 工资系统 环境中主要实体 税务部门 养老金 通过EDI支付的银行 工会 软件供应商 硬件供应商 其它办公设备供应商 外部审计 学院管理人员 站点管理人员 员工 从系统的角度看软件项目 开放和封闭系统 项目失败的一个原因是技术人员不能够开放系统和立即接受外界的变化。 部分优化 例如：可能很高效，但是难于修改 社会技术系统 软件项目属于此类 软件项目目标 目标：项目的目标必须清晰定义，以确定成功的关键。每一个项目必须有一个项目权威（authority）,该权威经常被称为项目指导委员会(steering committee),项目的目标必须由指导委员会确定。 效率的测量：有效的目标必须易于测量，从而更能够衡量是否成功。如“减少客户抱怨50％”将比“改善客户关系”更容易测量。 子目标： 识别工资系统的目标和子目标，检验成功的标准是什么？ 在4月1日前实施工资处理系统，实现系统所需要的功能，在一定的成本范围内 项目中的人员 项目影响者(stakeholders) 项目小组内部： 项目小组外部，但是在同一组织内： 项目小组和组织外部：如客户 不同的项目影响者有不同的目标，因而项目领导者需要能够协调这些目标。Boehm和Ross提出软件项目管理的“W理论”，该理论关注于所有各方都能从项目种获益因而对项目的成功都有兴趣。（W代表Everyone a Winner） 练习：识别工资系统的项目影响者 主要的项目涉及者如下 财务部门 人力部门：提供绝大多数雇员细节 部门经理：提供兼职人员的工作时间细节 职员：他们关系工资是否正确 办公室管理：办公室可能需要调整 软件和硬件供应商 可能遗忘的人员是：当地政府相关人员，因为如果得到他们的帮助可能有助于新系统的开发，甚至有可能直接招聘他 组织内的信息与控制 递阶信息与控制系统 小的项目中，项目领导将与小组成员紧密合作，甚至可能承担一些非管理的事务，因而他可以对项目的情况非常了解，当项目规模变大后，总领导就不可能对工作的所有方面有直接的接触了。 决策与信息的层次 策略层：确定目标，例如在工资系统项目中，决定使用自行管理的系统就是策略层。 战术层：保证项目目标的实现。 操作层：确定每天的任务(day-to-day work) 信息的不同类别 度量： 性能度量：对实际系统的度量 预测度量：对还未开发出来的系统的度量 递阶组织结构 项目经理面临的挑战 从项目经理的观点看： 估计和计划 缺少质量标准和度量 缺少组织决策的指南 缺少使进度可视化的技术 角色定义 不正确的成功准则 缺少标准 项目成员面临的挑战 从项目成员观点看： 工作的不正确的描述 IT的管理失误 缺少应用领域的知识 缺少及时的文档 前续任务没有及时完成——包括设备没有及时提供 用户与技术员之间缺乏交流 缺少