项目部.ppt

（二）对非开发型成员企业的管理 对非开发型成员企业的管理主要通过集团核心企业行政部、财务部、经营管理部、工程技术部和总经办五个部门进行监督、考核。 ? 对成员企业的管理组织机构图： 经营管理部 工程技术部 人事行政部 廊坊市开发区市政建设工程有限公司 副 总 经 理 总 经 理 廊坊新奥建筑安装工程有限公司 廊 坊 新 奥 物 业 管 理 有 限 公 司 廊 坊 新 奥 酒 店 管 理 有 限 公 司 财 务 部 高尔夫项目 总 经 办 经营管理部根据置业集团整体发展规划以及各成员企业具体情况和行业特征核定各成员企业的年度发展计划，由财务部和人事行政部核定其年度预算以及人力资源配置，工程技术部对相关工程建设方面进行监督。 对物业公司控制要点：年度经营指标、服务质量、成本、利润 对建安公司、市政公司控制要点：年度经营指标、工程投标、工程技术、成本、利润 对酒店管理公司控制要点：年度经营指标、服务质量、成本、利润 开发部 经营管理部 工程技术部 营 销 中 心 人事行政部 廊坊市开发区市政建设工程有限公司 副 总 经 理 总 经 理 廊坊新奥建筑安装工程有限公司 北京新奥广厦房地产开发有限公司 新华广场项目部 文苑小区项目部 和平丽景项目部（筹） 高 尔 夫 项 目 廊 坊 新 奥 物 业 管 理 有 限 公 司 廊 坊 新 奥 酒 店 管 理 有 限 公 司 财 务 部 七、置业集团架构 总 经 办 万庄项目部（筹） 八、部门职责划分 （一）职能部门 1、人事行政部 人事管理 薪酬福利 教育培训 企业文化宣导 2、财务部 财务管理 资金管理 投资管理 预算管理 税务协调 3、经营管理部 战略规划 投资监控 计划、统计、考核 工商、法律事务 制度建设 4、工程技术部 技术监督 工程质量监督 施工安全监督 预算、审算、监督 工程档案管理 5、总经办 行政办公 行政事务 总经理指示的督办 （二） 业务部门 1、开发部 房地产项目的跟踪、谈判以及土地投标； 拟开发项目的市场定位、可行性分析； 房地产项目规划、建筑的委托设计； 房地产项目的前期报建。 2、营销中心 房地产产品定位、营销策划； 促销活动的组织、安排； 房地产销售及销售配套工作； 品牌策划与推广。  3、项目部 房地产项目工程施工图的委托设计； 房地产项目工程施工报建； 房地产项目工程对外招标； 监督承包商按照国家规范以及集团有关规定进行施工。 九、实施方案 置业集团本部部门设置可以一步到位，采用现有置业集团部门和新城房地产公司部门相整合的办法，预计部门整合后人员有一定剩余，可调配至各成员企业和项目部，本埠的房地产运作方式也按新的模式进行运作。 外埠公司起步阶段采用项目公司的方式进行运作，根据人才的具体情况，外埠公司的股权结构采取置业集团核心企业绝对控股的方式，在外埠公司股权设置过程中可以预留20% 期权给子公司的业务骨干或核心人才，外埠公司总经理可占预留股权部分的60% 以上。 对各成员企业的管理采用逐步放权的方式，随着各成员企业领导层管理水平的提升、管理队伍的成熟以及成员企业管理层和集团的关系由“雇佣”关系向“合作”关系的转变，置业集团对成员企业采用分权式管理的方式。 新奥置业集团 组织机构调整方案 ????????????????????? ????????????????????? ????????????????????? 一、机构调整原因 置业集团目前的组织机构属于典型的管理型，注重对成员企业的行政管理、指标考核，但与房地产开发经营脱节，缺乏对市场的应变能力，业务扩张、项目开发还得通过开发公司的有些部门来实现，难免出现越级指挥，甚至指挥失灵。对外埠业务扩张，集团也不能直接指挥，造成决策反应滞后，与市场领导者之间的差距在明显拉大；置业集团机关部门与房地产公司相关部门重复设置，很多可以缩短的管理层次，而被机构无形拉大，容易产生官僚主义，不能适应当前激烈的房地产市场竞争。 二、机构调整目的 置业集团应由管理型向经营控股型转变。 培育置业集团核心能力，适用外埠市场拓展和应对市场竞争的需要，一方面集团本埠通过开发部拓展新项目，推行项目部方式管理开发项目，使集团管理部门与项目部信息通道缩短；另一方面，在置业集团规模扩张的初期，也就说3到5年内，外埠项目还不足以形成独立运行的分公司时，集团可通过开发部来实现向外拓展业务，形成外埠项目部，将来项目部成