严凯泰的领导风格.pptVIP

嚴凱泰的領導風格 領導 裕隆的困境 虧損 與技術母廠Nissan關係緊張 部屬的不信任 進口車的競爭壓力 各部門無法協調，對公司定位毫無共識 虧損 與主要經銷夥伴「國產」拆夥 經營上則面臨嚴重虧損 嚴凱泰說：「眼看著手上沒有現金，第一次要考慮拿祖產向銀行抵押借錢。」 與技術母廠Nissan關係緊張 1986年裕隆自行設計研發的第一部車「飛羚101」問世，欲藉此帶動裕隆轉型 引起技術母廠日產（Nissan）的不滿 部屬的不信任 各路老員工紛紛來「進忠言」 一位老同事除了告訴他「現金快不夠了」，也告訴他：「你回來，實在看不出你對裕隆有何貢獻。 」 進口車的競爭壓力 台灣運籌加入GATT（今日WTO前身） 管制進口車的門檻保護傘將會撤除 且裕隆的銷售數也已被福特和南陽超越 各部門無法協調、對公司定位毫無共識 「當時在辦公室裡處處無解，所有會議都得不出結論，為什麼？因為大家對裕隆要做什麼事毫無共識，RD說我們要自己造車，給我20億，財務部說：我沒錢！每天這樣的事不斷循環，不如回家。」 改革策略 廠辦合一，流程改造 推行差異化策略，提升產品品質 放棄「裕隆」的自有品牌， 換上日產Nissan標誌的抉擇 廠辦合一，流程改造 將事業單位全部集中到苗栗三義，以便縮斷管理跟溝通的距離，提高整個公司的營運效率。 業務部門、製造部門、及管理單位之間能夠密切頻繁的溝通 推行差異化策略，提升產品品質 要克服裕隆汽車本身最大的弱點——產品的品質。因此，嚴凱泰挑選了新車種Cefiro，要用優於進口車的品質來開創裕隆汽車的新市場， 裕隆汽車從強調「產品、品質、服務差異化、全面成本優勢」的策略導向，締造Cefiro傲人的銷售紀錄，震驚車壇。 放棄「裕隆」的自有品牌換上日產Nissan標誌的抉擇 放棄「裕隆」的自有品牌，專心做日產汽車世界分工體系中的一環。 停止使用裕隆「風扇」形狀的標誌，改掛日產Nissan的牌子。 有了企業的聚焦點，日產原先抵制的態度逆轉 嚴凱泰的領導風格 帶領裕隆轉型 個人領導風格的建立及轉變 他人對嚴凱泰的領導看法 帶領裕隆轉型 確定定位 強調重點 領導人「忍」的功夫 確定定位 公司的成功或失敗，最重要的是來自於自我的定位。 一個革新的成敗也都來自於定位。 強調重點 要強調品質，供應品質不好的協力廠，該拒絕就要拒絕。 嚴凱泰對供貨品質不好的協力廠說不。「管你是皇親國戚，幹掉；管你是多少年的朋友，削掉！」嚴凱泰說。 領導人「忍」的功夫 「比如說幾個人跟我一起開會，有人說了不同的意見，就算我同意Ａ的意見，我也會把Ｂ的不同意見聽完，即便有時候我知道Ａ是對的，Ｂ是錯的，但我會忍，不會當場就蹦出我的反應。」 個人領導風格的建立及轉變 從強勢領導到民主憲政期 從管理到領導 從強勢領導到民主憲政期 四、五年前的嚴凱泰會衝到第一線去看事情。他會激勵每個總經理去設定目標，逼著總經理們接受部屬的意見，協助總經理群設定每年的目標和方向，設定公司的願景和策略。 現在已經很少跑第一線了，他會告訴部屬怎麼做，並且也要他的高級部屬要有非常大的胸襟去容忍其他部屬的意見。 從管理到領導 領導人，最重要的是inspire，激勵部屬的創造力和領導力，而不是去管他，我們到這個階段已經不適合講管理，要講領導。 領導像在桌上喝喝紅酒聊天，管理就像吃便當開會。 他人對嚴凱泰的領導看法 執行副總經理陳國榮說： 「他很特別，領導風格是先『以心帶腦』，再『以腦帶人』。 」 「現在企業界年輕一輩，若談到領導統御，包括決斷力、看事情的格局，和用人方面，老實講，很少有像嚴凱泰這麼強的」眾達國際法律事務所主持律師黃日燦認為。 2002年被票選為企業家最佩服的企業家 《天下雜誌》分析：第十名的嚴凱泰是十大企業家中最特別的例子。 其他十大企業家不是專業經理人，就是白手起家的。只有嚴凱泰是第二代，一出生就注定要接班，沒有選擇餘地。 結語 從A到A+的作者-前史丹佛MBA教授柯林斯說:擁有第四級領導能力以上的企業家,是有效能的領導者,能夠激發下屬熱情追求清楚願景,及更高的績效標準;但第五級的領導人則是藉由謙虛的個性與專業的堅持,建立持久的卓越績效 * *