SOJT案例供参习.docx

SOJT的一个案例?-?凯洛格的一个国航项目??????学习地图作为沟通业务部门与培训职能的框架工具，它通过对职业发展、能力要求及学习活动三要素的分析，让公司上下都能参与人才培养与发展，科学有效地加速员工成长。????? 当学习地图开发完成时，员工具有清晰的学习路径与能力发展目标，但这时，有大量的培养活动亟需实施落地。这其中，在岗培训起到举足轻重的作用。????? 凯洛格的实践经验表明，构建结构化在岗培训体系（S-OJT）是促动学习地图落地并加速人才成长的最有效手段之一。不同于传统的师带徒机制，S-OJT能够避免“十个师傅带出十个不一样徒弟”的尴尬，其核心是将松散随机的非正式岗位辅导机制结构化，有效落地精心规划的员工学习地图，积淀组织隐性智慧，加速企业人才成长，打造学习型组织。??????结构化在岗培训体系??????传统在岗培训遇到的最大挑战是在岗培训的内容不统一、导师辅导的方法不一致、在岗辅导的效果无法评估。岗位导师往往根据自身的经验积累，想到哪教到哪。不但徒弟学习不系统，更使得学习地图精心规划出的培养目标与培训主题无法按质完成，企业经验与人才复制无法传递。?????? S-OJT则全面规范了在岗培训中辅导内容、岗位导师以及辅导机制三方面核心组成（见图表1）。通过梳理出的“岗位任务清单”与“标准工作方法”，统一了在岗培训的知识点与操作方法；通过规范的“在岗辅导方法”和“导师能力标准”，确保了导师队伍的资格水准；通过开发的“在岗辅导手册”“岗位师徒协议”以及“定期考核评估”等工具，规范了在岗培训运营流程与机制。?????? 总之，S-OJT通过标准化的辅导内容，系统培养和认证的岗位导师以及规范化的辅导机制，使得传统松散、随机的非正式培养方式得以结构化和系统化。?????? 辅导内容：标准工作方法?????? 丰田公司现场培训体系是丰田生产模式（TPS）的基础，其成功的核心即大力推广“岗位任务清单”与“标准工作方法”（见图表2）。?????? 丰田现场培训管理小组组织一线管理人员及在岗培训导师，共同逐一分析关键岗位的核心工作项目。例如，他们将“保险杠制模作业员”的岗位任务，分解为“核心工作项目”和“辅助任务”，其中核心工作项目又细分为“脱模”“修整”“喷模”等标准工作。通过分解岗位任务清单，未来所有岗位导师在辅导训练“保险杠制模作业员”时，都将严格按“脱模”“修整”“喷模”等模块顺序来进行，确保学员质量的一致性。?????? 中国国航工程技术分公司在培养一线飞行维修岗位新员工时，借鉴了丰田公司思路，将岗位任务一一细化为“任务”“子任务”“任务单元”，直至“标准工作”。如“定检、航线及客舱外场工作”部分，可细化为“一般目视检查”以及“勤务工作”等，进一步细化为“发动机勤务”以及“电子勤务”等，直至细化为符合“任务功能完整独立”和“15分钟能讲清楚”原则的“标准工作方法”，并匹配开发“短平快”的在岗课件（见图表3）。?????? 这种精益方式确保了所有新员工在接受在岗培训时，所接受内容模块、教授顺序以及课件内容是完全一致的，在保障人才培养质量的同时，也将新人成长效率提升了30%以上。?????? 在培训课件开发过程中，国航工程技术分公司同样要求所有内容遵循统一的模板，包括写明培训目标、学员所需知识储备、操作关键步骤、关键操作要点提示，以及匹配相应的操作图示（见图表4）。通过岗位导师和技术骨干系统代领开发在岗课件内容，不但将所有岗位操作步骤方法予以规范化，更重要的是，将国航飞行维修业务的隐性经验予以显性化。?????? 岗位导师：系统选拔与认证?????? S-OJT体系对于岗位导师队伍同样要求统一标准，使导师能力与辅导方法保持一致性。在实践中，凯洛格总结出岗位导师的“三力”能力要求，即“内驱力”“专业力”与“指导力”。岗位导师不但应乐于分享，具有强烈的在岗指导意愿与动力，还应精通相关专业领域知识和技能，具有良好的绩效表现。同时，也要有良好的沟通与指导能力。?????? 除此之外，岗位导师的辅导方法也需要结构化，避免传统操作过程中讲师“光讲不练”“光灌输不反馈”的局限。完整的岗位辅导方法应包括准备、演示、试做及跟进四步（见图表5）。?????? 准备：导师带领徒弟回顾预习内容，帮助建立学习信心，向徒弟展示在岗培训清单使其了解学习任务，了解徒弟对此项工作知晓情况，激发徒弟学习兴趣。?????? 演示：依据在岗培训清单及标准工作方法，导师向徒弟讲述、解释、示范每一个重要步骤；导师再重做一遍，强调关键点并说明关键点理由；确认徒弟已明白所讲述内容。?????? 试做：让徒弟尝试操作并矫正错误；让徒弟重复操作，并解释主要步骤、关键点及关键点的理由；评估徒弟对操作的掌握情况。?????? 跟进：让徒弟独立完成，鼓励发问，指定他可以寻求帮助的对象