XYZ公司案例分析供参习.doc

案例分析： 阅读案例。对公司的现状进行简要描述。 你认为关键的问题是什么？表现是什么？ 要解决的主要问题是什么？解决的先后顺序是什么？方法是什么？ 中高层管理人员眼中的公司管理问题 背景材料: 前段时间针对公司存在的“在遇到问题时各部门总是互相推诿，不积极主动去解决问题” 第一部分:高管人员的回信（5人） 公司常务副总裁，主管销售工作： 领导在邮件中让大家就“在遇到问题时各部门总是互相推诿，不积极主动去解决问题”请大家提出自己的看法及解决问题的方案。好，下面我就谈一下我作为公司一名管理人员、老员工对这句话的一些看法。XYZ公司走过了风风雨雨的7年，这7年凝聚了太多人的心血，大家团结一致才有了今天不一般的XYZ公司，但是我经常也在想为什么公司小的时候大家都可以无休止的奉献，每天很累，但钟总组织大家学习的时候，我们的同事都是那样聚精会神地听钟总讲课，每节课都结束了大家还津津有味的讨论着？而且每周都盼望着上课？至今老员工回忆起这些还是很激动，很留恋，这是为什么?不知领导想过没有，我想每个员工都希望加入一个团队能够被这个团队的收入、文化所吸引，但现在我们这样的培训还有么？开会沉长但又解决了多少问题？培训多少次，但谁考试了？我的能力提高了但在哪些方面体现了？我们公司的一些干部，自己能力有限，但又是夜郎自大，生怕新来人会抢自己的饭碗，总把持着一些权力以我的资历比你老，我的想法一定是正确的，影响着自己管理的团队，老人提升更多的是在公司做的时间较长换来的，而不是通过考试合格得来的，但新来的人来到这样的一个没有强大的企业文化、没有强有力的部门培训、没有引起部门领导对现状足够重视的公司，势必会造成能力强的留不下，能力差的混饭吃的局面呢？我们的产品本身就是一个需要各部门密切配合才能有好的结果的，但如果一个部门的领导能力不够强，总需要上一个部门同事的提醒或下一个部门的投诉，那时间长了是不是会使大家产生逆反心理，认为公司根本就不重视能力的问题呢？互相推诿，我想存在两方面的问题，1、愿意做但没能力，2、有能力但不愿意管，对待第一种人如果我们有时间教育，那公司应该为他提供培训的机会，让他知道公司还很重视他，同时针对这个位置的第二人选也应该上任，对待第二种人我们要了解一下不愿意管的真正原因是什么，是不愿意得罪人，还是惜力？我想只要主管领导都能够把自己管理的部门的中层干部重新审视一下，分别谈话，找出问题的根源并帮助他们解决，相信大家会对公司更加热爱，对领导也会更加信任的，我们的公司是行业中的佼佼者，我们的管理也正由粗框式管理向精细化管理过渡，这将首先考验我们部门领导是不是都站在公司的利益上考虑问题并努力解决问题，我相信只要大家一条心就像钟总长说的一句话：办法总比困难多！ 能力强了，责任明确了，上面的问题自然会迎刃而解！ ? 我来公司不是很长，对于公司的现况提出的意见或建议仅供您参考！ 我认为公司成功的关键，是企业是否拥有非常优秀的管理团队; 应建立健全公司的制度，明确各部门的职责、权限和承担的义务；完善内部管理流程和内部审计控制体系 明确的人员聘用制度，奖惩分明；完善绩效考核 公司的管理者以身作则，起模范带头作用，任何人在公司的制度下都是平等的，没有特权和特例；员工有监督管理者的权利 管理者定期与员工活动，加强内部的交流，及时解决问题；形成良好的内部沟通渠道；（如总裁或管理者定期在基地与员工一起活动） 建立属于XYZ公司特色的组织文化 激励、激发员工的主人意识，从我做起、从每个人做起，开展寻找浪费的活动， 全员参与? ；对公司有重大贡献的个人或集体应予以重奖? ? ?遇事推诿在任何地方都可能存在，可以说是一种通病。但真正反思我们公司，为什么我们会有那么多的问题要推出去或推不出去?归结为一句话，是我们要做的事太多，而完全胜任这些工作、能够真正完成这些事的人太少。之所以现有人员、现有状况都不令人满意，除个别员工是不尽职尽责外，大多数人几乎都是力不从心。特别是中高层老员工，一一历数起来，能力存在问题的状况远远大于态度存在的问题的状况。而引进新人，已经显现出新人的锐气和能量。 ?人贵有自知之明。而在我们中间有几个人能够认识到自己有问题、又有几个人能够有度量愿意反省自己、敢于否定自己？ 职责不清是仅仅是表象。 --老板首先要认识到现在已经到了需要授权和分权的时候 ?--原来不授权是因为也曾经授权过，但过去的教训是每一件事没有亲自盯住就会出问题 ?--如果授权分权给不胜任或不适合的人，情况会更糟糕 ? ???所以归根结底还是人的问题，建议： --用正确的人做正确的事，把合适的人放在合适的位置上（职责权限）。引进更多能力更强的人，淘汰更替应该淘汰的人 ?--在正确的时候做正确的事。如果没有合适的人做这件事，就检讨一下是否一定要不顾一切去做这件事