定价决策分析第十二章高明定价的组织动员授课教授.pptVIP

定價決策分析 第十二章 高明定價的組織動員 授課教授: 朱國光 博士 前言：無法制定高明定價的常見原因 缺乏資訊 對特定顧客的成本與價值不瞭解，造成對產品價值低估。 定價權力分散，各部門各行其事 高明定價決策需要不同功能、擁有不同資訊的各部門涉入，在過程中若未加以妥善管理會造成問題。 討論議題 如何組織定價程序？該收集何種定價資訊？如何收集？ 誰掌握定價權？不同功能的部門如何合作以制定價格決策？ 如何執行定價行動？ ─特別是在準備、溝通與議價方面 本章大綱 組織定價資訊與程序 新產品定價流程 定價分析應採自製或外包 高明定價所需的組織性架構 議價權限如何分配 一、組織定價資訊與程序 對於我們所獲得的資訊與分析過程及決策制定，必須搭配特定的情況，而時間也是一項考量的重點。一項重要發明的定價可能需要反覆的成本檢核與需求面的預估。若是針對某個個別競爭性行動的快速反應，則耗時的分析則來不及應付。即使建構這些方法既耗時又耗成本，所以精確的思考仍是必要的。一般而言，如果能定出正確的價格，它所提升的利潤，將會使事前的定價分析所花的成本值回票價。 二、新產品定價流程 分階段進行 二、新產品定價流程 視情況調整 定價分析的方法和複雜性應與時間限制、潛在利益，以及特殊情況成本多所調和。重點在於要視情況的可能性作調整，而不應該只是依循產業的慣例。 二、新產品定價流程 建立正確資料是最重要的 各個產業間具有極大的差異，Mohan 、 Holstein 曾指出，「工業產品公司資訊並不如消費品公司豐富，它們在行銷資訊上相當貧瘠。 」通常肇因於(1)未收集定價所需資訊 (2)即使收集了，也並未以電腦建檔 (3)就算能夠取得，也可能缺乏組織管理或已過了 時效性 所以先建立正確的資料，才能從針對不同的差別定 價中獲利。 三、定價分析應採自製或外包 產品項多且需經常做出重大價格決策的大企業，最好聘用專人或設立專責部門。 優點：兼具了對市場及企業的深度知識和對研究方法的 全面了解。 　 挑戰：(1)產品線經理對其專業工作接受度 (2)內部的專業知識與外界是否同步　　 但對於大多數的企業而言，很少會運用到大規模策略性定價決策，因此只須在必要時由外部的專業顧問代為進行策略性定價決策。 四、高明定價所需的組織性架構 定價決策中心 行銷與財務單位的協調與溝通界面 將定價授權給業務人員 定價行動的執行 定價決策中心 適當的定價需要行銷與財會部門同時介入 流程如下： 定價決策中心 在以下的情況中,最好決策單位的位階定得高些： 行銷與財務單位的協調與溝通界面 解決衝突的三種方法: 汽車產業中的「四眼法則」。由分別來自財務與業務部門的兩個人，在價格上找到共識，再對總管理處提出建議。 消費品產業中，各公司多半都會組織一個結合部門的工作小組一起共商定價大計。 雇用一名價格經理負責收集兩方的資訊，並且提出他自己的定價建議案，直接向總經理呈報。 將定價授權給業務人員 方法： 具有相當廣泛的定價權力 定價權力有限 只能在特定範圍內和顧客議價或給予折扣優惠，其權 力限度大都隨著位階而有所不同。 毫無定價權限 與定價不同的成交價，必須獲得組織內專責單位之核准。 將定價授權給業務人員 反對的理由： 有時業務人員在議價時太過於讓步。 由中央統一負起決定價格的責任，反而會減輕業務人員的心理壓力。 集中價格權限的作法比較能夠避免在顧客、產品區隔或是各國之間，出現價格不一致的現象。 在某些案例中，價格的決策需要對成本、產能效應…等作複雜的分析，而這些評估無法在當下有效地立即處理。 定價行動的執行 1.新產品價格的實施 相較於既有產品，新產品通常比較容易逹 成價格的接受性，特別是在新產品與既有 商品無法直接比較時。 上市價格的制定是不容許出錯的；上市價 格會是未來價格的參考點。 還要考慮宣佈價格的時機 。 定價行動的執行 2.降價的實施 影響經銷商/最終使用者 早期發佈降價會帶來另一個不良後果 ?延後購買 降價行動可以加以偽裝 定價行動的執行 3.漲價的實施 長期的準備和宣佈 選擇時機 產品同時改良 實施步驟的多寡 縮小包裝容量 聯賣產品解套 定價行動的執行 4.價格改變的溝通 要降價的時候，我們應採取「價格溝通」 當要漲價的時候，我們應採取「價值感溝通」 「價格溝通」與「價值溝通」的效果 定價行動的執行 5.實施差別定價 對內部而言：太多種不同的價格可能會加重業務部門的負擔 對顧客而言：(1)很容易感到不滿 (2)感到困擾 五、議價權限如何分配 議價基本上涉及三個面向 　(1)