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任职资格系统设计的步骤 企业在建立任职资格系统时，必须从分析企业职位管理状况人手，许多企：业在设立职位时随意性强，职位的名称、职责划分混乱和不准确，给任职资格·系统的建立造成困难。因此，企业的任职资格系统设计必须从梳理职位开， 然后依据企业未来战略对各类组织或业务系统的核心能力要求，划分职类、职种、职层，明确它们在未来战略中的价值排序和参与外部竞争能力要求：并进行任职资格等级与角色定义，划分各级别角色任职资格等级标准，建立任职资格管理制度。具体没计步骤如图3—7所示。 第一步，职位梳理-如果企业组织设汁已经完成，在组织设计过程中，经过工作分析，职位设计已经到位时，这一步骤可以省略：如果企业组织设计不到位，则需要把企业所有职位的名称、职责划分作一次梳理，明确职位设置的规则和职位职责划分的基本原则，为职位按业务流程分类奠定基础。 第二步，职位分类。按企业战略对未来核心能力的要求，确立职类、职种、职层划分的原则，明确需要强化的业务能力有哪些，并落实到职类、职种、职层划分中去。企业职类、职种、职层划分的数世，依行业、企业发展规模、发展阶段和业务模式不同而有所变化。 第三步，职类、职种、职层定义：依据战略和业务模式对各职类、职种职层的要求不同．对各职类、职种、职层进行分别定义．明确职类、职种。职层在未来战略和经营方式小的能力要求与角色扮演， 第四步，各职种级别角色划分与任职资格等级标准编写。依据本职种业务知识、能力、行为等要求将各职种的任职角色划分为若卜级别，并界定其任职资格标准和行为标准- 职位管理 无章可循 任职资格 等级标准 提炼 任职资格 是什么？ 1 任职资格 划分标准 2 任职资格 等级与角 色定义 3 是对任职者资 格与能力要求 的集合。包 括知识、经验 技能、素质、 责任、绩效 通过任职资格 标准的界定牵 引员工培育人 核心专长与 技能，构筑企 业的人力资 源竞争优势 梳理现有 职位体系， 划分职类 与职层，形 成落实任职 资格标准的 基本单元 职类 职层 界定各职类 对应的职层 跨度，定义 职层区间内 各职类的任 职角色 职类 职层 对职位的管理 对人的管理 问题导向的 目标与成果 任职资格等级制度 问题的表象 解决方案 解决问题的思路与步骤 第五步，建立任职资格管理制度。对任职资格分层分类后，如何解决人员进入任职资格系统，如何进行任职资格升降，转换等问题需要能建立任职资格管理制度加以解决。 2　职类、职种划分的依据 　　职类是依据相似性原则进行划分的，即把具有相似职责与管理范围，工作模块相同，从业者所需知识、技能、素质和行为标准相似的职位归为同一类别，形成职类。在职类的基础上，再将相似性更高的职位归为职种。 　　职种是对同职类职位进行细分归并而成，这些职位在同一业务系统内承担相同业务板块功能与责任。它们在工作中所投入的知识、技能等具有相似性，它们的业务活动性质与过程具有相似性，其产出结果（绩效标准）具有一致性（见图3-8） 任职资格 ＊知识与经验 ＊技能 ＊素质 ＊行为 产出 投入 过程 低　　　　　　　　相似性　　　　　　　高 应负职责与管理 范围 工作要项的相关 性与贡献大小 ＊职责　＊作用 ＊价值取向 3　职层划分的依据 　　职层是依据同一职种的从业人员承担职责大小，所需知识的深度、广度，技能掌握的程度，素质和行为标准的高低进行划分的。强调的是同一职种中从业人员的胜任能力的差羿性。如图3-9所示。 任职资格 ＊知识与经验 ＊技能 ＊素质 ＊行为 应负职责与管理 范围 工作要项的相关 性与贡献大小 ＊内容　＊作用 ＊价值取向 大 差异性 任职资格 ＊知识的深度与广度 －专业领域知识的深度与广度 －知识面（企业运营管理知识）的广度 ＊技能掌握的熟练程度 ＊素质 ＊行为 管理责任 ＊管理职责的大小 －对企业运营的影响大小 －对专业领域的影响大小 －监督与培养人的责任 对“事的责任“ 对“人的责任“ 图3－9 职层划分模型 职层的分级是依据从业人员的胜任能力．水平．范围的梯度性差异来确定的，其确定的依据如图3－10所示。 ＊勇于承担责任，依赖性减少，能够在较少直接监督下独立完成工作 ＊参与企业或某一专业领域战略的制定，并成为战力 实责任的具体承担者与标准的制定者；能够在专业领域用创新性的技术与方法不断取得高效。 ＊及时把握环境变化，并迅速作出决策，规划并指导企业的总体发展方向，或者制定某一专业领域的战略，并组织监督实施。 ＊以教练员的角色指导并帮助下属提技能水平，获得胜任愉快的职业能力 ＊能够培养出知窝囊企业发展的中坚人才队伍