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供应链风险管理 第一章 第二节 风险的后果 关键的损失类型 P10 财务的损失；如事件造成汇率损失、利润损失、成本增加、资产损失。 影响： 造成财务损失 利润下降 生存能力下降 投资损失 减轻措施： 保险 财务控制 财务管理 安全措施 信誉的损失；如源于违法的或不道德的贸易、雇佣以及环境实践、质量或交付故障等有关的。 影响： 吸引高素质员工和供应商的能力下降 失去投资者的支持 失去商誉和影响力 商标权益的贬值 加强监督 减轻措施 积极主动的问题管理 危机管理计划 道德和质量政策、政策监督与检查 供应商监督和管理 环境的损失，如自然力量造成的供应中断、资源稀缺性恶化、资源价格攀升、“污染者支付”的罚款和环境恢复的成本 影响 声誉损失 环境恶化 “污染者支付”的罚款 调整的成本 压力集团的抵制 减轻措施 环境风险及其影响的分析和监督 环境政策和控制 健康与安全的损失，如医疗福利成本、生产损失、更高的保险费、诉讼、赔偿和人员流动率 影响 生产力下降 成本，如维修、处罚、赔偿、更高的保险费 信誉和员工关系受损 减轻措施 健康与安全政策和规定 沟通及培训 风险循环 安全文化 防护设备 保险 机会丧失，如风险厌恶或成本中心导致投资小和创新少、非协同关系。 影响 投资回报损失 改进或协同机会损失 想法、供应和收入等的来源变少 减轻措施 支持企业家 提高授权风险偏好 创建可接受风险的文化 有效风险管理的益处 P12 主动积极和系统性的风险管理可以带来以下好处: 避免风险事件，打击和危机等因素引起的成本和将这些因素最小化 避免没有成功实施风险减轻措施而引起的成本或最小化 避免生产和收入流的中断 通过减轻供应链的脆弱性，保障供应安全 保护市场份额 提高企业和供应链的弹性，促使业务持续性和支持灾难恢复 保护组织关键人力资源免受伤害、苦难、不安全和贫困。 使组织吸引并挽留高素质的员工、供应商和风险伙伴 帮助管理层客观地判断哪些风险值得应对 提高制定战略、政策和决策的水平 促进组织和供应链的合作 提高利益相关者的信心和满意度。 第六节 宏观环境风险 STEEPLE模型 P28 社会文化素（S）：变化是如何影响客户、供应商或其他利益相关者的需求或期望的。 技术因素（T）：是否存在发展机会或者过时的风险。 经济因素（E）：变化是如何影响产品需求和/或输入供应及成本的。 环境因素（E）：哪些因素会引起供应问题、合规性问题、市场压力和信誉风险。 政治因素（P）：政策或政策变化的可能含义是什么 法律因素（L）：组织为了做到合规，需要如何适应政策和惯例 道德因素（E）：哪些问题会造成市场压力或信誉风险 宏观经济危机的检查 P30 降低风险偏好，关注重点从长期竞争优势转变为企业和供应链的生存。 为了避免供应中断，确保风险管理计划的及时更新，作为品类战略的基础，这就要求我们要全面、详细地了解关键的供应市场。 受衰退影响的利益相关者（包括供应商）的道德的、责任的和有关风险的问题，需要追求效率、互相支持和关系建设等来促进整个供应链的恢复。 非常需要监督供应商财务生存能力、保护供应连续性，辅助以强大不间断的供应商关系管理，不太重视单一或双重供应源采购安排和供应商失败应急计划。 由于规模消减和外包、发展预算缩减等因素影响，有失去组织核心竞争能力的风险。作为业务持续性计划的组成部分，需要发展生存和恢复的关键技能。 迫于财务压力，示意增加了欺诈的风险。 需要对更广泛的利益相关者的需求（包括社会的和环境的可持续性，会带来短期成本）和主要利益相关者（股东）的当下利益进行平衡，并需要经济上的生存。 变装和雇员关系风险，如裁员、工资冻结、重组、恢复计划等。 经济衰退带来的潜在机会（正面风险）：实力弱小的企业倒闭了，留下的生存处于更强大的竞争地位；由于企业伙伴关系及其利润基线的贡献，采购专业人员提高了他们的影响力。 五力模型 P33 某一行业的竞争程度以及由此给行业中任一参与者带来的吸引力和潜在利润率均取决于组织行业环境五种势力的相互作用。如图所示。 第二章 第一节 风险和脆弱性评估 风险评估 P38 风险识别是要识别出所有可能导致某一活动出岔子的事件。风险评估是要对潜在的已识别风险事件的概率和严重程度进行评估。 风险可能性是指在假定风险性质和当前风险管理做法的情况下发生的概率。 风险影响是指给组织造成的可能损失或成本，或者对组织完成其目标的能力可能的影响水平。 脆弱性评估 P39 脆弱性评估是指一个过程，凭借该过程，我们可能对系统、组织或供应链中特别易遭受风险或攻击的领域进行识别、量化和排序。即风险评估是一种形式，专门用来识别风险善中的薄弱环节。 脆弱性评估包括如下四个阶段： 列举某一系统中的资源（资产和能力），并对其进行分类。 给这些资源赋于一个量化的数值、分