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企业软件选型指南（第一部分） Bill Carson ????翻译：陈瑶 - 2008年1月18日 第一阶段：如何定义您的业务和技术需求 IT收购和采购决策通常是在多种因素混杂的情况下作出的：未被满足的期望，企业内部的政治议程，软件供应商的承诺，以及令人目眩的品牌宣传。然后，行政命令、经验之谈或基于初步电子数据表对比而得出的未经充分论证的分析结果都可进一步推动决策的实施。 正如很多贸易杂志和媒体经常报道的一样，上述方法必然导致失败。我们希望通过本文帮助您了解最佳的软件评估和选型方法——帮助您了解如何客观地选择适合的软件解决方案，并降低时间和成本。 技术评估中心（TEC）的软件评估和选型方法可被分为3个阶段： 第一阶段：定义业务和技术需求 第二阶段：软件评估和分析 第三阶段：谈判和最后决定 概述 第一阶段 TEC 的方法可为选型项目的最后成功奠定基础。如果最初的业务和技术需求定义不完整或不正确，就根本谈不上成功的系统评估和分析以及供应商谈判。很多软件选型项 目对本阶段的重视度都不够，这必然导致项目失败，并可能为正在实施软件和已完成实施的企业用户招致无法弥补的损失。 TEC的决策支持系统可协助快速而准确地汇总业务流程，并把它们与软件解决方案的特点和功能进行匹配。只要严格遵循本阶段中的步骤，企业就可生成一份完整而简明易懂的需求清单，且要求新的软件解决方案满足这些需求。另外，企业还可轻松访问汇总在知识库中的数据。 第二阶段 对软件供应商解决方案的评估和分析从寻找正确的软件供应商开始，直到把范围缩小到2至3家最终的候选供应商。对于任何企业来说，这个阶段中采集的数据可能是铺天盖地的，数据操作更是难上加难。 通 常，多达20或30个软件供应商都符合基本要求，而每个软件供应商的功能清单可能包括上千条的评估项。企业须逐条研究这些评估项。使用传统方法可引发严重的问题——甚至可能导致选择错误的软件解决方案。我们将向您展示，TEC的决策支持系统是如何简化这个流程，大量减少选择适合的候选软件供应商所需的时 间，并帮助您作出明智而正确的决策的。 第三阶段 最后阶段包括与候选软件供应商谈判和做出最后决定等步骤。这包括在客户公司进行现场软件供应商演示。在这里，业务和选型项目组可评估每个软件解决方案，确定软件解决方案是否易于使用和涵盖关键业务流程和功能。 在本阶段，我们建议您的选型项目组收集每个软件供应商的客户案例信息，以了解他们的实施、服务、支持和培训历史。我们还将向您演示，TEC的决策支持系统是 如何通过把软件供应商信息导入软件对比工具来简化和缩短这个流程，以及如何生成支持选型项目组的最终推荐意见的报告和图表的。典型的企业应用系统选型项目在初期很少谈及技术，因为首要考虑因素是为新软件须支持的业务流程建模，以及将其与任意特定软件解决方案的功能进行匹配。TEC运用标准方法来进行流程建模和匹配。下列步骤对保证本阶段的总体成功至关重要。 步骤1： 组建跨职能的选型项目组 一个跨职能的项目组可确保满足业务需求和技术需求，并且每个受影响的部门都可了解新决策的影响。理想的项目组应由下列成员群体组成：管理层，财务或业务运营部门，最终用户，顾问，以及来自IT运营和架构部门的员工。 另外，还应从每个业务领域挑选监督执行人和主题专家（SMEs）来参与这个项目。这种部署有助于赢得业务部门的全力支持，并有助于在企业内部的其他部门推广新的软件解决方案，以及为项目组就现有流程和日常运营等事宜提供专家级支持。 步骤2： 通过评估内部需求，建立业务流程的层次 在监督执行人和主题专家的帮助下，这个项目组将负责业务流程定义和建模。首要目标是确定主要的流程分组，并保证这些群组与企业的业务领域匹配。 在这些分组中，流程与高层次的业务领域划分相对应。（详见图1和图2）在流程分组结构中，子流程将高层次的业务领域分解成主要部门。子流程包括每个部门的日常任务。针对每个活动，基于业务的规则描述可帮助了解如何执行和控制日常任务。 使用传统方法，如：电子数据表、word和流程图，将很难跟踪、组织和操作如此大量的数据。但是，如果没有正确地存储、组织或无法轻松访问这些关键信息，这将大大延迟时间——并随之导致软件选型项目成本大幅增加。 图1 ：流程分组图 图2 ：从业务领域穿透分解到业务规则 步骤3： 详解流程、子流程和活动 通常，监督执行人和主题专家负责详解流程、子流程和活动。应以尽可能详尽的信息记录现有流程和经过优化的未来流程的情况。这可使流程更易懂，且更易于与软件 特点和功能相关联。详细信息可包括系统输入和输出，现有报告或文档的信息（或副本），以及工作流描述和流程图。这些信息用于直观地说明任意流程、子流程和活动的每个步骤。 如果处理不当，可导致“堆积如山”的信息。并且，使用传