房产“产业链”扩展模式的四个方向.doc

房产“产业链”扩展模式的四个方向 客户从知晓项目到接近项目，再到购买项目成为业主或准业主，客户与开发商之间的关系就结束了吗？实际上，在客户与房企连接的全生命周期里，有一种连接叫终身关系，而在移动互联网叱咤风云的时代，这种连接更是被重塑，房企在其中将转变为一个虚拟的“人”，实时响应客户所需，因客户消费习惯而变，并提供贴身服务。为什么一定得是“人”而非“法人”？因为，移动互联网正是人与人之间的连接。 围绕这些已经购买的客户，帮助建立认同，逐步形成品牌客户经营。经历客户积累期，步入品牌积累期，辅助主业，或将产生新的业务增长点，而具体到房地产行业，构建品牌客户社群，支撑房企主导的产业链扩展，将是房企可持续发展乃至生存之基础。 一、社区电商不是房企品牌社群的主阵地 当地产商持续积累了更多的业主资源，会倾向于去发展包括社区电商在内的增值服务，一方面在于这一块收入成长空间很高，另一方面易于获得资本市场青睐。 1、社区电商在房企收入中占比很小，难当大任 社区电商的便捷性颇受推崇，常被认为具有高效、快速、低成本等特点，这一模式通过线下低成本获取流量和用户，将其转化到线上，并形成完整的商业闭环。然而，将品牌社群倾注到做社区电商，这条价值链是否行得通？ 以社区服务创新模式先行者花样年为例，其旗下的彩生活2013年公司总收入分为三大块：近60%来自于物业管理费，其中将成本转嫁给业主的“酬金制物业管理”和“顾问服务物业管理”的毛利率较高；20%左右的收入来自工程维修与设备保养归口于彩生活下关联企业开元同济；最后20%平均分为三小块，各占约7%：一是协助业主租赁所得佣金，包括场地租赁、电梯广告等；二是房屋托管与租赁；三是彩生活电商平台收益，包括社区电商、广告费用等。花样年总裁潘军也曾跟媒体透露，“彩生活”在花样年集团收入占比重还不到1成，那么蕴藏其中的所谓社区电商更是少之又少。 由此可见，对于房企而言，一窝蜂做泛社区电商是不现实的，社区电商往往是“赔本赚吆喝”。 2、地产商做社区电商的天然抗性：客户规模和服务能力不足 第一，覆盖面不足。地产商往往开发单个小区，客户量有限，而社区商业或电商天然就是辐射性的，跨项目、跨片区，设一个点就能全覆盖，对客户量的要求很高。社区电商还是围绕产品、渠道和消费者（业主），由于业主黏性没有提高，单一小区规模也上不去。 第二，社区电商吸引客户的优点不成立。社区电商的优点，主要是便捷与价低，便捷核心在于物流配送，但是房企在这方面的能力要从零开始培养，议价能力方面更是与专业的电商、超商相去甚远。 第三，服务能力拼不过专业的电商。以2012年成立的“社区001”为例，其与大型连锁商超合作，实现了更便捷且低成本。去除了社区存在的多重利益关系链，线上线下严丝合缝，2014年下半年便已覆盖16个城市，员工规模达到3000人，无论是物流驻点、配送覆盖、服务质量都非常优质。相较之下，房企做社区电商配送力十分有限，供给不足对企业口碑也是侵害。而据监测数据显示，14、5%的被调查者在“最后一公里”环节投诉过快递公司，直接损害了电商及物流企业的形象。 此外，包括阿里、百度、腾讯、京东、苏宁等巨头都已经高调打出O2O旗号，如京东经由社区服务切入O2O市场，分别与快客、好邻居、良友等品牌拓展了1万多个线下合作店面。将来的社区电商，无论是疯狂圈领地的大物业集团，还是由大资本支持的社区O2O运营商，受限于社区O2O的本地化属性，没有谁能整合全国的社区，而局部版图的扩张，需要专门的O2O运营机构来串联。因此，未来社区电商一定是京东“社区送”、顺丰“嘿客”等的天下，包括当前拉卡拉现正帮助几万家社区店开微信商城和移动APP。 二、房地产“产业链”扩展四种典型模式 所以地产商更应该端正主业，以主业为核心，基于自身优势点来推进自有的“产业链”模式。 第一种模式：同一品牌衍生多产业 当一个品牌形成，基于品牌的信任背书，在自己的会员和业主里面来做第一批客户，然后再做到泛客户，扩张到多产业。 比如恒大继足球、影视、音乐、矿泉水等产业后，又成立了乳业、畜牧和粮油集团。建业董事长胡葆森也表示，建业上十万客户及逐年扩大的客户规模效应在营销与增值服务领域发挥空间巨大。当社区服务、呼叫中心、至尊卡、足球、教育、商业、酒店、文化旅游、绿色基地等服务资源集中于同一区域，叠加与整合效应显著，房地产企业也就摆脱了一次性买卖的桎梏。 第二种模式：产业链合纵、连横 产业链扩张包括横向扩张和纵向扩张。 横向扩张基于业态和盈利模式扩展。房地产是重资产，是大宗消费品，通过这次消费客户与企业间构建了充分的信任，由此衍生的其他轻资产型消费，都可以在此数据平台上展开、打通，像是理财、金融、保险、旅游、装修家居、学校教育等等