汽车生产流程.ppt

汽車生產流程 前言：有簡單，也有繁雜的 1/3 前言：有簡單，也有繁雜的 2/3 設計和管理服務流程 8.1 服務藍圖 8.2 服務流程再設計 8.3 將顧客視為共同生產者 8.4 不當的顧客行為妨礙服務流程進行 第八章　概述 服務藍圖如何運用在服務設計上以創造有價值的顧客體驗與有生產力的作業方式？ 如何藉由服務流程重設計來改善品質和生產力？ 在什麼情況下可將顧客視為服務的共同生產者，其意涵又是如何？ 管理者如何控制不合作和擾亂服務流程的顧客？ 藍圖的關鍵要素 定義每一個前場活動的標準 前場活動的實體環境和其他有形線索 主要的顧客活動 互動線 （顧客與前場員工） 顧客接觸人員的前場活動 可見線（前場與後場的交界） 顧客接觸人員的後場活動 其他服務人員的支援活動 資訊科技的支援活動 服務藍圖的應用（以餐廳用餐經驗為例）第一幕 服務藍圖的應用（以餐廳用餐經驗為例） 第一幕 ─ 開場白和前言 第二幕 ─ 核心產品的傳遞 餐前酒，就座，點餐，遞上紅酒。 潛在的失敗點：菜單提供的資訊完整嗎？清楚嗎？菜單上的每一道菜今晚都有提供嗎？ 傳遞訊息時所造成的失誤，通常是許多組織中品質失敗的主要原因（ex.字寫得太潦草或表達得不清楚） 顧客不只會評估食物和飲料的品質，還會針對服務速度是否適當，以及服務的態度與風格作評價。 第三幕 ─ 落幕 讓剩下每一步驟的動作保持流暢、快速且愉悅地完成，且盡量避免任何意外的衝擊直到最後階段。 消費者的期望：快速拿到正確無誤的帳單、員工處理付款時有禮貌又迅速、表達謝謝顧客的惠顧並邀請再度光臨。 設定服務標準 服務提供者應該對每一個步驟以最高標準來設計，如此才能滿足顧客甚至取悅顧客 服務標準包含有時間、技術上合宜的腳本、以及適當風格與舉止的規定 標準的制定必須能夠被客觀地衡量 顧客的第一印象會影響到他們對接下來服務傳遞品質的評估 萬豪旅館(Marriot Hotels)所作的研究指出，在五項決定顧客忠誠度因素裡，有四項要素在服務傳遞的十分鐘內就決定了。 顧客對服務經驗的知覺是累積的 對低度接觸服務來說，若是在前場發生了服務失敗，相對上比在高度接觸服務來說更甚嚴重 因為已沒有其餘太多的機會可以去創造一個好印象 藉由改正錯誤提升服務流程的信任感 仔細分析服務過程中可能失敗的原因，可以挖掘出修正失敗的機會和減少（或是消除）錯誤的風險。 不僅需要為員工設計預防失敗的機制，也必須為顧客設計適當的防範失誤機制。 這些失敗包括： 接待上的失誤—與顧客接觸時的人為疏失 例如：缺乏禮貌或專業的行為、無法認出顧客、無法傾聽並做出適當的回應。 有形的失誤—在實體元素上的疏失 例如：噪音汙染、對設備與制服未做好適當的清理，設備的毀損。 防誤流程的目標是為了避免類似以下的狀況： 服務表現失當、訂單上的失誤、對顧客的回應過慢 做了顧客不需要的事情 服務觀點 8.1 – Poka Yokes 為何需要流程再設計 (1) “制度如同鋼樑一樣，會逐漸鏽蝕。即使是曾經再怎麼光滑明亮的，也難逃此命運。” Mitchell T. Rabkin MD, formerly president of Boston’s Beth Israel Hospital 為何需要流程再設計 (2) 服務流程重新設計的目的在於更新已過時的流程 外部環境的改變造成目前的執行方案變得老舊，因此需要重新設計過時的流程或是創造新的流程 創造新流程使組織在市場上保持存在的必要性 組織內部的腐化 內部流程的自然惡化；停滯不前的官僚運作；假性演化；非官方的標準 症狀： 大量的資訊交換 過多的資料 高比例的查核動作來提升活動的價值、增加例外的流程 愈來愈多的顧客抱怨服務程序的不方便 流程再設計：方法與潛在利益 (1) (表 8.1) 刪除無附加價值的流程 簡化前場與後場的流程，以使其在服務接觸中能聚焦在產生利益的部份 刪除無附加價值的步驟 改善效率 更客製化的服務 公司差異化 流程再設計：方法與潛在利益 (2) (表 8.1) 服務直接傳遞 將服務直接傳遞給顧客，而不需要顧客親自到服務工廠接受服務 增加顧客的便利性 如果公司能減少較昂貴的零售通路地點，將能有效提高生產力 擴張顧客基礎 流程再設計：方法與潛在利益 (3) （表 8.1） 改為自助服務 改善生產力與服務品質 較低的成本與價格 強化技術聲譽 更大的便利性 服務套組 匯集多項服務成為一個服務套組，並將焦點放在所設定的特定顧客群體上 較符合目標區隔的需求 增加生產力 藉由較低的交易成本來為顧客增加價值 客製化服務 增加每人次服務使用率 流程再設計：方法與潛在利益 (4) （表 8.1） 重新設計服務流程中的實體