第7章 生产计划专用课件.ppt

第七章 生产计划 7.1 概述7.2 能力计划7.3 处理非均匀需求的策略7.4 生产大纲的制定7.5 产品出产计划的编制7.6 收入管理 计划是管理的首要职能。没有计划，企业内一切活动都会陷入混乱。 现代企业生产运作的社会化程度很高，企业内部分工十分精细，协作非常严密，任何一部分活动都无法离开其他部门而单独进行。 因此，需要统一的计划来指挥企业各部分的活动。企业里没有计划，是无法进行任何生产经营活动的。 本章介绍企业计划的层次、制定计划的一般步骤、滚动式计划方法、生产能力和市场需求的平衡、处理非均匀需求的方法、综合生产计划以及产品产出计划的编制。 7.1 概述 按照计划来管理企业的生产经营活动，叫做计划管理。 计划管理是一个过程，通常包括编制计划、执行计划、检查计划完成情况和拟定改进措施四个阶段。 计划管理包括企业生产经营活动的各个方面，如生产、技术、劳资、供应、销售、设备、财务、成本等。 计划管理不仅仅是计划部门的工作，企业所有部门都要通过四个阶段来实行计划管理。 7.1.1 企业计划的层次 企业里有各种各样的计划，这些计划是分层次的。一般可以分成战略层计划、战术层计划与作业层计划三个层次，如图7-1所示。 战略层计划，又称长期计划，它涉及企业在市场竞争中地位的变化、产品和服务的发展方向、生产的发展规模、技术的发展水平、新生产服务设施的选址和布置等。战略层计划实质上为战术层计划提供了生产能力的限制。 战术层计划，又称中期计划，是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值、库存、员工和利润。 作业层计划，又称短期计划，是确定日常的生产经营活动的安排，如任务分配、负荷平衡、作业排序、生产和订货的批量确定、进度控制等。 三个层次的计划有不同的特点，如表7-1所示。 战略计划下面最主要的是企业经营计划(business plan)，经营计划下面是各种职能计划。 7.1.2 生产计划的层次 生产计划包括： 生产计划大纲(aggregate planning，综合计划) 产品交付计划(master schedule，MS) 产品产出计划(master production schedule，MPS，主生产进度计划)。 生产计划大纲不涉及具体产品型号、规格，它以假定产品为计划对象，这样便于对中期生产能力进行全面决策，而不涉及细节。 产品交付计划和产品出产计划以具体产品和工矿配件为计划对象。在企业计划体系中，生产计划是一种战术性计划。 生产计划也可以再细分成不同的层次。对于大型加工装配式企业，生产作业计划一般分成厂级生产作业计划和车间级生产作业计划两级。厂级生产作业计划的对象为原材料、毛坯和零件。 从产品结构的角度来看，也可称为零件级作业计划。车间级生产作业计划的计划对象为工序，故也可称为工序级生产作业计划。 表7-2列出了生产计划的层次及特征。 7.1.3 制定计划的一般步骤及滚动式计划方法 1．制定计划的一般步骤 制定计划的一般步骤如图7-2所示。 “确定目标”要根据上期计划执行的结果，目标要尽可能具体，如利润指标、市场占有率等。 “评估当前条件” 当前条件包括外部环境与内部条件。外部环境主要包括市场情况、原料、燃料、动力、工具等供应情况，以及协作关系情况。内部条件包括设备状况、工人状况、劳动状况、新产品研制及生产技术准备状况、各种物资库存情况及在制品占用量等。 “预测未来的环境与条件”是根据国内外各种政治因素、经济因素、社会因素和技术因素综合作用的结果，预测未来，把握现状将如何变化，找出达到目标的有利因素及不利因素。 “确定计划方案”包括拟定多个可实现目标的可行计划方案，并从中按一定的标准，选择一个计划方案。 “实施计划，评价结果”是检查目标是否达到，如未达到是什么原因?需采取什么措施?是否需修改计划?等等。 2．滚动式计划的编制方法 按照编制滚动式计划的方法，整个计划期被分为几个时间段，其中第一个时间段的计划为执行计划，后几个时间段的计划为预计计划。执行计划较具体，预计计划较粗略。 每经过一个时间段，根据执行计划的实施情况以及企业内、外条件的变化，对原来的预计计划做出调整与修改。 比如，2006年编制的5年计划，计划期为2007-2011年。若将5年分成5个时间段，则2007年的计划为执行计划，其余4年的计划均为预计计划。当2007年的计划实施之后，又根据当时的条件编制2008～2012年的5年计划，其中2008年的计划为执行计划，2009～2012年的计划为预计计划。 滚动式计划方法有以下优点： 1)使计划的严肃性和应变性都得到保证。 2)提高了计划的连续性。逐年滚动，自然形成新的5年计划。 7.2 能力计划 7.2.1生产运作能力 编制生产大纲的一个主要任务就是要使任