联想的战略实施路径.ppt

联想的多元化战略 （一）转型依据 多样性战略的优势是指企业进入与现有价值链上拥有战略匹配关系的新业务。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司带来战略机会的不同经营业务之间，包括分享技术，对共同的供应商形成更强的讨价还价能力，分享共同的销售力量，使用相和同样的的销售机构，使用相和同样的批发商或者零售商，共同使用一个知名商标，分享合并相似价值链活动以减低成本。?企业采用多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险?现有产品和服务的盈利能力下降，企业需要寻找新的利润增长点来支持公司的赢利能力，实现联想盈利来源的多样化联想现有产品和服务的盈利能力下降，迫切需要新的利润增长点ＩＴ来支持公司的赢利能力。实现联想盈利来源的多样化联想将全面完成联想自有IT系统的建设；实现完整的IT端到端解决方案；实现高效、低成本地支持业务运营及变革，提升联想核心竞争力。 联想的多元化战略 （二）宏观环境分析 （1）政治环境 传统ＰＣ企业越来越依赖IT系统，必须实现联想盈利来源的多样化。 中国政府良好的政策环境极大的促进了中国IT行业持 续快速的发展，为联想的发展提供了机遇。 2000年，发布《鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》，2002年，实施《振兴软件产业行动纲要》。2003年的《政府采购法》为联想稳步发展提供政策支持。党的“十六大”制定“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”发展战略，对于促进中国IT市场的发展均起到了巨大的推动作用。 2001年中国加入世界贸易组织 联想的多元化战略 （2）经济环境 2000年我国国内生产总值为89404亿元,比上年增长8.0％,增速加快0.9个百分点。情况表明,去年我国国民经济已经克服了亚洲金融危机带来的困难,扭转了近两年来经济增长连续下滑,出现了走向良性循环的重要转机，经济局势呈现良好的发展态势，经济增长率提高，为联想公司进一步发展提供了良好的发展环境。 联想的多元化战略 （4）技术环境 我国在电子技术领域还处在发展阶段，主要以向国际先进技术学习、模仿为发展方式，属于本土的自主研发能力还比较弱。 但随着本土各大企业的国际化进程，收购、兼并国际知名企业活业务部门，直接吸收国际先进技术，使我国现有技术得到长足进步。另外，本土企业对科技研发的逐渐重视，培养科技人才，建立科研机构，使我国技术环境得到提高。 联想现有产品和服务的盈利能力下降，迫切需要新的利润增长点ＩＴ来支持公司的赢利能力。实现联想盈利来源的多样化。但联想推行多元化以来，联想集团的发展一直不尽如人意，与公司预算差距甚大。 （三）联想的产业环境分析 行业特点 1、专业性强：IT产品专业性很强，更新换代快、降价快，对人员要求很高，但IT行业人员流动快，经验不能积累、客户无法沉淀，新人很难快速入门； 2、超低利润：IT行业早已进入微利时代，电脑城多、大卖场多，进入门槛低，竞争异常激烈；只有通过规模化经营才能生存，对物流、资金流、信息流要求很高； 3、经营业务多样性：IT公司有零售业务、分销业务和行业客户销售，有欠款销售、赊销和代销，有品牌代理又有DIY装机，既销售产品又要维修服务。 这些给管理带来非常大的难度。如何建立系统的体系，只有做成可复制才能规模化经营； 4、经营分散性：IT行业大多为公司加多个门店的模式，门店分布在各个电脑城、大卖场，有些还跨区域连锁经营，且各连锁门店的业务都是多样性的，这对管理提出更高要求； 5、政府采购：IT行业是第一个实行政府协议采购的行业，这个行业的潜规则要求我们既要做好客户关系、提升客户忠诚度，更要加强上游合作关系和商机报备等游戏规则； 6、 售后服务：IT行业也是第一个实行国家三包服务的行业，这个行业最特殊的是既有软件服务又有硬件服务，而且很难区分，服务周期又很长，服务价值客户不认可，还有返修管理也相当复杂，客户满意度很难提高。 潜在进入者的威胁 新的竞争者进入某个细分市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场。这方面主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响。 可能的进入者： 首先应是国外尚未进入中国市场的数码巨头，随着中国市场的诱惑力渐大，也会踏上中国市场。 其次是现在做上下游产品的供应商和零售商。比如欧洲许多手机都是由服务供应商提供。 再次就是自主