目标与绩效管理.ppt

第一章 绪 论 培训讲师：双亚平 二OO五年八月 目标与绩效管理 （七） 一、绩效管理的基本理论 二、绩效管理体系 三、绩效考核技术 l?“绩效”=“完成了工作任务” 这个界定比较适合体力劳动者，对一线生产工人，他们的绩效就是“完成所分配的生产任务。” l?“绩效”=“结果”或“产出” 一般考核内容可分三种，绩效考核，能力考核和态度考核，绩效考核强调的是“结果”或“产出”。 l?“绩效”=“行为” 因为结果或产出有时由一些不可控制因素决定的，过分强调结果，而忽视过程，会导致短期效益。 1）绩效反馈面谈 l ? 汉堡包式 第一层：肯定成绩，要谈的准、具体； 中间层：需要改进的方面； 第三层：给予充分肯定和提供支持。 l ? 员工应做的准备 准备好证明自己的绩效的依据，职业发展的初步计划，准备好要提的问题。解决自己工作过程中的疑惑和障碍。 l ? 管理者应做的准备 选择适当的时间和地点。时间由双方协商定，地点选轻松、和谐。熟悉被面谈者的评估材料。了解员工的过去和现 在等情况。计划好面谈的程序和进度。? l 面谈反馈的内容 开始就应该将绩效考核的结果明确而委婉地表达给员工。一定要善于表扬与称赞，但面谈重点应放在诊断不良业绩上，因为这可能是阻碍员工发展，影响业绩提高的“瓶颈”。 l 面谈策略选择 贡献型（好的工作业绩+好的工作态度）：了解公司激励政策的前提下给予奖励，提出更高的目标和要求。 冲锋型（好的工作业绩+差的工作态度）：工作态度时好时坏，工作忽冷忽热。切忌两种倾向：一是放纵；二是管死。策略是：通过沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度。 安分型（差的工作业绩+好的工作态度）：制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈的重点；严格考核，不能因态度好代替业绩不好。 堕落型（差的工作业绩+差的工作态度）： 重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 2.5 绩效考核结果的应用 2.5.1绩效考核结果的应用 绩效管理的目的是提高员工绩效，实现企业战略目标。绩效考核结果如何应用，对绩效管理成功与否起着重要的作用，应用得当，可以更进一步的调动员工的积极性，不断的改善绩效。 l 用于薪酬的分配与调整 l 用于职位的变动 l 用于员工选拔与培训效果评估 l 用于人力资源的战略规划 2.5.2绩效改进 绩效改进是绩效考核的后续工作，绩效改进应是一个过程。首先，要分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效实施。 员工发展改进计划： l 内容： 需改进的方面、改进和发展的原因，目前的状况和期望达到的水平。确定改进的措施和责任人，确定改进的期限。 3、绩效考核技术 绩效管理是企业将战略转为行动的过程，是战略管理的一个重要构成因素。?3.1 非系统的绩效考核技术 —员工个体绩效考核系统设计 关于个体绩效考核的非系统化技术非常多，在这介绍常用的几种非系统化的个体绩效考核技术分类表。 3.1.1以员工比较为基础的绩效考核 员工比较系统是用排序、而不是评分。排序形式有多种，如：简单排序，配对比较法、交替排序法和强制分布法。 例：GE公司韦尔奇采用强制分布法，将员工分为五类。第一类顶尖人才占10%；第二类优秀人才占15%；第三良好人才占50%；第四类较差人员占15%，需要敲警钟，亮黄牌，督促他们上进；第五类是最差人员占10%，只能辞退。 3.1.2关注员工行为及个性特征的绩效考核 因素考核法： 将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标，使每一项绩效考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的 实际表现在各考核因素上评分，最后汇总得出的总分，就是被考核者的考核结果。 如：可以为被考核人设定四个绩效考核指标 （1）出勤，占总分30%，分为上、中、下三个等级。出勤率100%为满分（30），病、事假一天扣1分，矿工一天扣20分，迟到或早退一次扣15分，旷工一天以上或缺勤30天以上者不得分。 （2）能力，占总分20%，分上、中、下三个等级。技术高、能独立工作，完成任务好，胜任本职工作的评为上，低于这个技术水平为中或下。在考核阶段内如有1个月未完成下达任务的扣10分。 3.2系统绩效考核技术—目标管理 3.2.1目标管理的理论 目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度或方法。 目标管理始终应该以企业的总目标为依据，即企业里每一个管理人员都应该将自己的注意力放在公司的总目标上，并用自己所在单位对整体做出的贡献来表述本单位的成果，也就是说，每一位管理人员自身的目标应该规定自己对实现公司在各个领域的总目标