第五章建立平衡计分卡流程之重要议题.ppt

如何組織工作? 建立一個專案團隊 具備充足時間與能力 具有一定份量 保持公正態度 廣納各方意見 流程領導者 可具備會計背景 流程領導者 企業中備受推崇之管理階層或其他人員 傾聽大家想法 以試驗性心態提倡新方法 構面與焦點之差異? 構面 顧客構面關乎顧客對企業的看法 企業在流程構面中的表現? 焦點 顧客焦點關乎企業對顧客的看法 一成不變的構面? 計分卡可引導企業的發展，故依據企業策略改變構面的數量亦無可厚非。 企業常用之構面:人力資源資本構面、智慧資產構面、特殊環境焦點。 沿用原四個構面可將焦點放在少數策略議題上，輕易檢視企業整個計分卡。 何謂衡量評量因素 定義-對觀察心得的精要描述，並形之於數字或文字。 核心任務-為傳統管理會計無法描述之重要因子， 發展出最明確之指標。 計分卡藉由建立一套語言方便彼此之溝通，而使用者的目的與需求決定其所使用之語言(如一組評量因素)是否適當。 評量因素的描述通常是客觀的，選擇與規劃評量因素則是有特殊目的。 不同目的與用途之評量因素 選擇評量因素的負責人 計分卡與構面之評量因素的數量 計分卡之評量因素數量 與使用的層級有關 企業與事業層級約需15~25個 部門/作業層級約需10~15個 團隊層級與個人層級約5~10個. 須避免對不具任何影響力的變數進行評量 構面之評量因素數量 每一構面不要超過5~10個 個案-全錄公司的管理模式 集結美國國家品質、戴明、全祿綠皮書、ISOE、FQM等觀念。 含6個範疇、31個評量因素。 各分公司使用相同模型，可對不同單位進行標竿調查。 由結果、方法與普遍性訂定各評量因素之目標。 以總分為7的評分制度、經過標竿調查給予評分。 各評量領域與評量因素都有一名持有者與提倡者。 評量因素之劃分 較高階層之願景為較低階層採用評量因素的基礎 不同階層使用相同評量因素，使各單位可以使用相同方法向全公司說明其貢獻。 公司可規劃上層評量因素，再轉化為各單位之評量因素。 作業層級的評量因素容易具體說明，高階層之評量因素則較廣泛。 企業若能找出評量因素的因果關係，可鼓勵員工全力實行。 個人計分卡 是否規劃個人計分卡，端視個人負責之業務性質而定。 業務與顧問本身為利潤中心，故適合劃分。 若員工互動頻繁，須經常分工合作則不適合 。 可用個人計分卡來呈現生涯規劃之期望與成就。 BSC與其他使用評量因素的控制方法 個案-全錄公司 早期，全錄公司坐擁獨大地位，資本投資報酬率25-30%。 日本介入市場後，其產品銷售價格相當於全錄的生產成本且其產品品質更高，全錄公司ROQ下滑至4%。 全錄於1980年獲得戴明獎，1979-1983年管理者以品質的領導者自許，並進行標竿測試，獲利拉升至18%。 將世界各地的成員組合成團隊， 並授命這些團隊發展全錄公司的策略方針:鑑定6個重要領域，並在此領域中規劃一套策略，工作內容記錄於全錄的綠皮書。 1992年全錄公司為第一家獲得EQA獎的公司。 平衡計分卡與品質理論間之關係: 使用計分卡做為推動事業策略的動力，與品質相關的專案可有效促進思維。 評量與發展公司內部其他流程亦相當重要。 以多重目標為基礎之管理經驗 BSC概念與其他規劃理論 BSC-傳統預算編列的替代方案 傳統預算編列被認為是一種死板、過時而官僚之管理控制形式。 現代預算編列被視為一種行動方案，以明確目標及財務性假設為基礎的計劃。 平衡計分卡可能為最佳的預算模式。 BSC除了績效評量因素外， 亦包含部分智慧資本評量因素， 因此是資產負債表亦是損益表。 為未來發展而投入的支出之歸類: 成本:傳統財務報表 投資:認同這些支出能帶來長期價值之資產 有利的成本 平衡計分卡與傳統會計 計分卡的垂直或水平應用 以管理控制中的一般概念來實行BSC 管理控制的建構區塊 績效驅動因素與成果評量因素 不同構面之評量因素 財務構面之評量因素 顧客構面之評量因素 事業流程/創新與發展構面之評量因素 其他構面之評量因素 評量因素之間的因果關係 評量因素間之因果關係圖 神來之筆:評量態度 計分卡策略性談話與情境 * 第五章 建立平衡計分卡流程之重要議題 如何組織工作? 構面與焦點的差異，使用Kaplan Norton之四個構面是否足夠? 何謂評量因素?應發展多少個評量因素? 計分卡施行之階層? 計分卡同時兼顧構面及焦點 並於不同構面與不同種類之焦點間取得平衡 作者認為沿用四個原始構面即已足夠 效率衡量因素-獎酬的基礎 年報之平衡計分卡資訊 標竿測試諮詢 各部門之比較 產業統計 判定專案-開始之狀態 產業之顧客指標 在年度會議等場合發布的目標與結果 標竿測試焦點 獎酬 目標與成就 比較 客觀描述 對內使用 對外使用 企業的整體願景與計分卡，可以由上而下及由下而