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管理及其决策 第三十二辑.txt爱情是彩色气球，无论颜色如何严厉，经不起针尖轻轻一刺。一流的爱人，既能让女人爱一辈子，又能一辈子爱一个女人！ 管理及其决策 第三十二辑 公司战略透视 第一部分 1、任何想要长期生存的竞争者，都必须通过差异化而形成压倒所有其他竞争者的独特优势。勉力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在。 2、战略竞争可以压缩时间。它能在短短几年间扭转竞争态势。相反，若是自然竞争，则需要几代人的时间才能取得相同的演化结果。 战略竞争的基本要素是： l 能够将竞争活动理解为一个完整的动态系统，认识到这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力和资源的互动过程所构成的。 l 能够运用上述理解，预测某一特定的干扰将给竞争系统带来的后果，以及如何造就一种稳定的动态均衡新模式。 l 随时都能调遣后备资源，使这些资源能尽其所能，充分利用。尽管这些资源会被永久性占用，成果却要待日后才体现。 l 能够预测风险与收益，并以充分的精确度和自信心验证上述资源调遣决策的正确性。 l 精心策划、实施上述资源调遣活动的意愿。 战略实施是全方位的行为。任何竞争者，倘若未能就对手的战略竞争作出反应，部署并投入自身的资源与之抗衡，那双方的竞争格局就会扭转，竞争均衡就会发生重大的变化，这就是战略竞争导致时间压缩的原因所在。 战略竞争是革命性的。 3、自然竞争是风险极低、积累型的尝试和从错误中汲取教训的过程。这就是进化的基本模式，也就是达尔文所谓的自然选择。 我们必须彻底了解自然竞争。自然竞争是一个基础。自然竞争系统及其交互模式，是一切战略赖以立足的基础，战略竞争必须在这个基础上加以完善。 4、一些理论并没有立足于动态均衡，而是把竞争视作静态经济中的静态均衡现象。“完全竞争”这一参照框架只是一个理论性概念，它从来就没有真正存在过，或许根本就不可能存在。不幸的是，人们一直用上述经典理论来制定公共政策，这些公共政策因而同样不切实际。 建立普遍的企业竞争理论，人们就能预测任何企业竞争的结局。企业竞争理论可以作为战略竞争和建设性公共政策的基础，普通大众都能从中获益。要建立一个通用的企业竞争理论框架，就必须验证与检计许多环环相扣假设。 l 高效竞争能够造就一批从极小到极大、规模不等的竞争者。这种规模结构会在长时间内保持稳定。 l 那些得以生存发展的竞争者具备有中于其他所有对手的独特优势。这些优势是由特定的时间、地点、产品和顾客组合而成的。 l 任一竞争者都会遇到形形色色的对手，而几乎每一种相关要素的组合都会受到这些对手的限制。每一个竞争者都会改变、适应、成长，都会重新部署资源，因此，竞争均势的前沿总是在不断变化。 l 在那些竞争能力处于均势的前沿，冲突将无休止。 l 在一方占据绝对优势的领域，冲突极少发生。 l 企业竞争必然会有多条战线，每条战线上都有一个竞争对手。 l 任何对资源进行重新部署的行为，都会引起至少两条战线上的竞争力量对比的变化。如果一条战线加强了，另外一条就必然遭到削弱。 l 每当竞争均势的前线（或“战区”）趋于稳定或静止，双方都能预见对方的行动，而大家对此又都心照不宣。 l 关键的竞争变量愈少，竞争者的数量也就愈少。如果关键的因素只有一个，那么最多只有两三个竞争者能够共存。要是市场出现萎缩，就只有一个竞争者能够获得生存的机会。这就是“三四律”。 l 具有潜在重要性的变量愈多，共存的竞争者数量就愈多，但这些竞争者的绝对规模也就愈小。 l 环境变化愈频繁，得以生存的竞争者就愈少。在此，应对巨变的能力成了至关重要的决定性因素。 l 新的竞争者若要进入一个市场，就必须在市场的某个局部建立并显示压倒现有竞争者的绝对优势。进入市场的次序是非常重要的。 5、用会计理论来诠释经济行为并不恰当，因为会计理论是为其他目的而建立的。“现金流量是一切的关键”。其他还有经验曲线、增长与份额之间的权衡，产品组合。经验共享分析、经营风险与财务风险之间的权衡、市场渗透成本、竞争者文化与行为推断法等。 经验曲线的影响是十分深远的。它说明，竞争优势非常重要，而通过精心管理，企业是能够取得和掌握竞争优势的。它还说明，市场份额是一项特别有价值的资产，不应轻易转让。 上述见解使人们得以从一个全新的角度来