管理及其决策第二十辑.docVIP

管理及其决策 第二十辑 团队专辑三 　 1、经理们对团队的“发展”负有责任，因为他对团队本身发展的长期目标承担责任。如果一个团队被授予新的权力和责任，而并没有具备必需的知识以负责的方式使用之，这就等于一捆硝胺炸药被点燃了。以下四个步骤有助于开发团队的能力： 分享所有相关的商务信息（而且要保证团队成员完全明白这些信息）。 强化团队处理问题的能力（通过将训练和工作直接同团队的实际问题结合起来进行）。 提高团队的决策能力。 保证团队单于决定做好工作的最佳方式或者说是“重新设计”。 　 2、领导的作用就是同团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。当团队表现出可以为决策负责的能力的时候，便可被授予更高级的权力、资源、信息和培训。 　 3、界定团队界限有助于团队聚焦于它能做什么，防止它做出向消费者提供产品或服务格格不入的决议。边界条件建立了团队开展工作的界限或限制。这种管理技术为团队提供了较高层次的自治。当出现问题或面临机会时，鼓励团队做出创造性的决议。当团队不断成熟并在成熟标尺充分显示其能力时，其边界条件会不断加宽。 　 4、边界条件的特点如下： 时间界限：规定时间限制和界限。 资源：规定最大限度的可用资源。 设备：明确设备界限或限制。 权力：规定指令边界。 管理哲学：规定团队必需遵行的根本管理原则。 预算：规定团队可以开支的上限。 场位/实体空间：规定实物界限。 安全：规定团队必须考虑的保护界限。 法律：规定必须遵守的相应法规。 　 5、许多技术可以用来帮助团队评价在过去的摸索中学到的东西。有一种方法是将导致团队灾祸的重大事件列出时序表。通过分析多个事件间的关联，团队成员常常会解开那些最终会令团队出现重大经营失误的细小决议失误之谜。 时序表的一种新形式便是矩形图（横坐标是事件，纵坐标是积极事件和消极事件）。它注重观察过往事件的关联，可以发现哪些事对团队运转具有积极的或消极的影响，更有，这种评估力可以揭示置团队于不可逆灾难的几件事件。 　 6、如果团队已经做出了错误的决议，你应同团队一起坐下来，反省错误的方法，强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个拘役所带来的影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。 　 7、要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于组织的基本知识，自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强，他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多。 要克服近视倾向。在执行一项会对另一团队或部门具有直接影响的决议之前，该决议应当重新检查，来自受影响部门的反馈应当得到考虑。通常，新的观点将会出现，这将大大改变最初的决议。 如果一个团队正在做出一些负面影响其他团队的决议时，你应当马上向其成员提供坦诚而直接的反馈。问题制造人可能会是组织中最后一批认识到他们的作品所具有消极影响的人。 　 8、公正对待以往的成绩，人们会认为你是凭借实力，而不是试图抹杀历史，这里有个微妙但深刻的区别。如果你确立的方针被视为继往开来，而不是向其以往的决议挑战棗甚至使前人丧失名誉，那些维持现状的既得利益者得抵抗便会小得多。 　 9、团队领袖作用的一个中心部分，便是建立他的团队同组织中其他部门的有效联系。如果团队领袖有意无意地流露出这种信息，即该团队无须重视其他人的意见，或组织的其余部门是“落后的”和“无效的”，那么，他将会伤害这种重要联系的建立。 　 10、一致通常引起误解，有人认为它同无异议 ，即团队的每一个人都认为达成的决议是最佳选择。下面这段话有助于定义一致： 一致不是说团队中每个人都认为所达成的决议是最佳的选择而是说没有人在专业上受到该决议的伤害，同时团队全体成员都支持决议的实施。 　 11、团队召集会议力图达成一项一致时，请记住这些指南： 明确定义团队面临的问题； 强调两派之间的相似点； 确保有足够讨论时间； 避免减少冲突的倾向（如投票） 　 12、团队应当有意识地选择其愿意以此运营的程序。这些程序应当明确下列事体：如何最佳知道会议，如何做出最有效决议，领导意图在组织内如何得到传达，以及如何以建设性方式向团队成员传递反馈信息。 程序是保证有效会议和团队相互影响的根本组织结构。程序只是为团队应如何行动提供了普通知识，它可以通过调节小组行动规范而帮助在团队成员中建立一种拥有感。程序的具体实例包括： 会议按时开始和结束。 每次只能一个人发言。 决议由团队的一致同意做出 议事日程要赶在会议前发出。 如果一团队成员可能不情愿与会或缺席，他由责任将他对任何会议讨论的问题的立场交代给一位将出席会议的团队成员。 所有团队成员有责任保证会议议题集中并不出轨。