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第七讲 管理战略 一、管理战略学派 二、战略管理类型 三、战略管理分析方法 第七讲 管理战略 一、管理战略学派 设计学派：安德鲁斯；企业战略的形成既不是一个直觉思维的过程,也不是一个规范分析的过程，而是一个精心设计的过程，必须由企业高层经理负责;战略应当清晰、简明,易于理解和贯彻 计划学派：安索夫；战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程。战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构优化的过程 定位学派：迈克尔?波特；企业在制定战略的过程中必须要做好两个方面的工作:一是企业所处行业的结构分析;二是企业在行业内的相对竞争地位分析 创意学派：战略形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程 认知学派：战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程——其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素,而在哪一阶段取得进展并不重要 第七讲 管理战略 一、管理战略学派 学习学派：认为战略是通过渐进学习、自然选择形成的,可以在组织上下出现,并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的 权力学派：认为战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素,而且要注意利益团体、权力分享等政治因素 文化学派：认为企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念,其形成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发挥作用的过程 环境学派：环境学派强调的是企业在其所处的环境里如何获得生存和发展,其目的引起人们关注环境因素 结构学派：把企业组织看成是一种结构——由一系列行为和特征组成的有机体;把战略制定看成是一种整合——由其它各种学派的观点综合而成的体系 ? 第七讲 管理战略 一、管理战略学派 行业结构学派：迈克尔?波特；实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容；行业结构极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略,行业结构分析是确立竞争战略的基石；创造性建立了五力分析模型；提出了赢得竞争优势的三种一般竞争战略 核心能力学派：普拉哈拉德和哈默尔 竞争与其说是产品的竞争,不如说是基于核心能力的竞争 企业的经营能否成功,已经不再取决于企业的产品、市场的结构,而取决于对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应 企业战略的目标就是识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力 企业要获得和保持持续的竞争优势,就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争 第七讲 管理战略 一、管理战略学派 战略资源学派： 认为企业战略的主要内容是培育企业独特的战略资源 管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力,即核心能力 只有在核心能力达到一定水平后,才能通过一系列整合形成自己独特的、不易被人模仿、替代和占有的战略资源,才能获得和保持持续的竞争优势 第七讲 管理战略 二、管理战略类型 1.一体化战略 2.加强性战略 3.多元化战略 4.专一型战略 5.防御型战略 6.一般性战略 第七讲 管理战略 二、管理战略类型 1.一体化战略 第七讲 管理战略 二、管理战略类型 第七讲 管理战略 二、管理战略类型 3.多元化战略 同心多元化： 利用原有的技术开发新产品，增加产品种类 新产品与原产品基本用途不同，但技术关联性强 水平多元化： 利用原有市场，采用不同的技术开发新产品，增加产品种类 新产品与原产品基本用途不同，但有市场关联性，可以利用原来的分销渠道销售新产品 集团多元化： 通过购并其他产业的企业，或在其他产业投资，把业务拓展到其他产业，新业务与现有产品、技术、市场毫无关系 实力雄厚的大集团公司采用 第七讲 管理战略 二、管理战略类型 4.专一型战略 专一战略的成功实施，要求所在产业有足够的规模，有良好的增长潜力，而且对竞争对手的成功影响不大 当用户有独特的偏好或需求，以及竞争公司不想专业化于同一市场时，专一战略最为有效 专一战略的风险在于竞争者可能会认识到专一经营的有效性，并模仿；用户偏好转移后使经营陷入困境 第七讲 管理战略 二、管理战略类型 5.防御型战略 合资经营：两个以上的公司共同组建一个新的公司，并按股份分享所有权 收缩：通过减少成本与资产而重组企业，加强具有的基本的和独特的竞争能力 剥离：出售分部、分公司或某一部分，目的是摆脱不赢利、占压资金多或与主业不相适宜的业务，是全面收缩战略的一部分 清算：为实现其有形资产价值而将公司全部分块出售 清算等于承认失败，因而是一种在感情上难以接受的战略，在收缩和剥离均未成功时