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5.决策 深思熟虑，还是当机立断？ 5.1决策过程 步骤1：识别决策问题 （1）意识到问题的存在（现状与期望存在差距） （2）感到采取行动措施的压力 （3）拥有采取行动的资源（职权、预算、信息或者其他的资源） 步骤2：确定决策标准——制定决策考虑的影响因素 步骤3：为决策标准分配权重——对各标准的重要程度优先排序 步骤4：开发备择方案——列出能够解决决策问题的可供选择的各种方案 步骤5：分析备择方案——对每一种方案与决策标准进行比较 步骤6：选择备择方案 步骤7：实施备择方案——将决策传递给有关的人员和部门，并要求他们 对实施结果做出承诺 步骤8：评估决策结果——结果与期望相比，问题是否解决 讨论：你认为在决策制定的过程中哪一步最重要？说明理由 5.1决策过程 案例：阿斯旺水坝的灾难 规模庞大的埃及阿斯旺水坝竣工于20世纪70年代。表面上看，这座水坝给埃及人民带来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田。然，而，该水坝实际上破坏了尼罗河流域的生态平衡，造成了一系列灾难：由于尼罗河的泥沙和有机质沉积在水库的底部，使尼罗河两岸的绿洲失去了肥源---几亿吨的淤泥，土壤日益盐碱化；由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原向内陆收缩，使工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险；由于缺乏来自内陆的盐份和有机物，致使沙丁鱼的年捕获量减少1。8亿吨；由于大坝阻隔，使尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊”，为血吸虫和疟蚊的繁殖提供了条件，使水库一带血吸虫病流行。埃及造此大坝所带来的灾难性后果，让人感叹：一失足成千古恨！ 思考：埃及建造阿斯旺水坝的决策给我们什么启示？ 决策的普遍性 计划：组织的长期目标是什么？ 什么战略能最佳的实现这些目标？ 组织的短期目标应当是什么？ 个人目标的难度应当有多大？ 组织：直接向我报告的雇员应当有多少？ 组织应当有多大程度的集权？ 职位应当怎么设计？ 什么时候组织应当实施不同的结构？ 领导：我怎么处理雇员情绪低落的问题？ 在给定的条件下什么是最有效的领导方式？ 某项具体的变革会怎样影响工人的生产率？ 什么时候是鼓励冲突的适当时间？ 控制：需要对组织中的哪些活动进行控制？ 怎么控制这些活动？ 绩效差异偏离到什么程度是显著的？ 组织应当具有什么类型的管理信息系统？ 5.2决策的理性与有限理性 理性假设：一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻辑性的，他会仔细的定义问题，会清晰的和具体的规定目标，选择那些最可能实现目标最大化的决策方案，追求组织利益的最大化。 理性决策条件：问题简单；目标清楚；方案数量有限；时间压力不大；寻找和评估方案的成本低；结果相对具体和可度量。 有限理性（Herbert Simon的研究）：决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性。不可能分析所有方案的所有信息，因此只追求满意的，而不是使目标最大化（最优）的决策。 决策制定还可能受到组织文化、内部政治、权力等的强烈影响，以及呈现出我们称为承诺升级的现象，这是一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据证明，已经做出的决策是错误的。 直觉决策 直觉决策是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验和积累判断 便利直觉：使用容易得到得到的信息作出决策。 例如，你近期的表现很大程度影响主管对你的整体评价。 表象直觉：将某些事物发生的可能性与熟悉的事物相比照做出决策。 认同强化（决策惯性）：增加原有决策的投入，从而强化原有的认同，尽管原有决策已存在负面信息。 例如，对一个失败的项目追加投资。 认识沉没成本的意义 价值直觉 ：根据价值观和道德作出判断。 例如：将存在安全隐患的商品召回，而不考虑经济损失。 5 .3 问题和决策的类型 结构良好的问题和程序化决策 问题简单 目标清楚 信息完全 结果确定 结构不良问题和非程序化决策 新颖的、唯一的，不经常发生 信息不完整、模糊 问题、决策类型和组织层次的综合P137 5.6 定量计划和决策工具 使你的计划和决策更精准！ 支付矩阵 （Payoff Matrix）：竞争博弈 5.6.2 决策树 1、假设某公司为为满足某种新产品的市场需求，拟规划建新厂。预计该产品的市场状态有两种，其概率分别是：销路好0.7,销路不好0.3。现有三种方案。 （一）建大厂，需投资300万，销路好时，每年可获利100万；销路不好时，每年亏损20万 。服务期10年。 （二）建小厂，需投资1