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1》本书对管理下的定义是：管理是指组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的—切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。 2》，本书中的管理职能有七种：信息获取、决策、计划、组织，领导、控制和创新。 (一)信息获取 把“信息获取”作为管理职能，是本书的特色之处。本书使用的“信息获取”其实是“信息获取、处理、维持和分配”的简称。在信息时代，为了有效行使信息获取职能，需要在组织内建立信息系统并利用信息技术。有关信息系统和信息技术的详细论述见第三章。 信息技术在组织中的应用不过是最近40年来的事，但它对组织管理与运行的影响却是深远的。信息获取的能力往往决定着组织管理效率的高低和组织运行状况的好坏。一个组织，要想维持或增强活力，必须对电信、计算机硬软件以及与技术有关的设备进行投资。 (二)决策 决策是指“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程” 1998)。决策过程一般包括七个步骤：(1)识别机会或诊断问题；(2)识别目标；(3)拟订备选方案；(4)评估备选方案；(5)作出决定；(6)选择实施战略；(7)监督和评估。 根据决策的定义，管理的其他职能(信息获取、计划、组织、领导、控制和创新)都离不开决策。如在信息获取上，获取什么样的信息、以怎样的方式获取、从哪里获取、何时获取等等，都需要管理者作出决策。正是在这种意义上，罗宾斯和库尔塔(RobbinsandCoultar，1996)才把决策视作管理工作的本质。更有甚者，有人(如决策理论学派)干脆认为管理就是决策。 （三）计划 组织中所有层次的管理者，包括高层管理者、中层管理者和一线(或基层)管理者，都必须从事计划活动。所谓计划，就是指“制订目标并确定为达成这些目标所必需的行动” 。虽然组织中的高层管理者负责制订总体目标和战略，但所有层次的管理者都必须为其工作小组制订工作计划，以便为组织做贡献。所有管理者必须制订符合并支持组织总体战略的目标。另外，他们必须制订一个支配和协调他们所负责的资源的计划，从而能够实现工作小组的目标。 (四)组织 组织指“确定所要完成的任务、由谁来完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程” 。管理者必须把工作小组和组织中的成员组织起来，以便使信息、资源和任务能够在组织内顺畅流动。组织文化和人力资源管理对这一职能至关重要。最重要的是，管理者必须根据组织的战略目标和经营目标来设计组织结构、配备人员和整合组织力量，以提高组织的应变力。 五)领导 所谓领导，是指“激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献”(Lewis．Goodmanand Fandt，1998)。管理者必须具备领导其工作小组成员朝着组织目标努力的能力。为了使领导工作卓有成效，管理者必须了解个人和组织行为的动态特征、激励员工以及进行有效的沟通。在当今的经营环境中，有效的领导者还必须是富有想象力的——能够预见未来、使他人也具有这种想象力以及授权员工去使想象变成为现实。只有通过卓有成效的领导，组织的目标才有可能实现。 (六)控制 管理者必须对组织的运行状况以及战略计划和经营计划的实施情况进行监督。控制要求管理者识别当初所计划的结果与实际取得的结果之间的偏差。当一个组织的实际运行状况偏离计划时，管理者必须采取纠偏行动。纠偏行动可以是采取强有力的措施以确保原先计划的顺利实现，也可以是对原先计划进行调控以适应当前的形势。控制是管理过程中不可或缺的一种职能，因为它的存在可以确保组织朝向其目标迈进。 (七)创新 所谓创新，就是改变现状。至于是否把“创新”列为管理职能，学者们中间有不同看法。孙明燮(1998)认为创新不是管理职能，而是管理功能。周三多等(1999)则把创新列为管理职能，并认为创新是管理工作的原动力。前面提及的所有国外管理学教材都没有把创新列为管理职能。 我们采取周三多等(1999)的做法，因为在被称为“唯一不变的就是变化”的当今世界，要想使组织立于不败之地，管理者必须具有创新精神，敢于应对各种挑战。 管理者的创新活动包括技术创新和制度创新。 3》(一)管理者的角色 根据亨利·明茨伯格的一项被广泛为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归人三大类：人际角色、信息角色和决策角色。
5》管理属性：管理既有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。 6》亚当·斯密分工观点原因是：(1)分工可以使劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练程度、增进技能；(2)分工可以减少劳动者的工作转换，节约通常由一种工作转到另一种工作所损失的时间；(3)分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一