管理学组织.ppt

第六章组织 组织的含义 组织设计 人员配备 组织力量的整合 组织文化建设 第一节组织概述 组织含义 1名词：一个实体，即组织机构，是资源的集合体 组织必须具有目标 组织内部必须有分工与协作 组织要有不同层次的权力与责任制度 2动词：组织活动，是管理活动的一项职能 设计组织结构 整合组织力量 人力资源管理 组织文化建设 第二节组织设计 组织设计的必要性： 个人活动和集体活动 委托关系 组织结构设计的必要性与重要性随着组织活动内容的复杂和人员数量的增加而不断提高 组织设计的实质： 　是对管理人员的管理劳动进行横向与纵向的分工。 组织设计的任务：设计清晰的组织结构(确定组织中需要设立哪些岗位和部门，并规定岗位和部门间的相互关系)、编制职务说明书 职务说明书要求简单而明确的指出：该管理职务的工作内容、职责和权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。 一、组织设计的基本原则 １分工明晰原则　　分工　明晰 ２指挥统一原则 ３权责对称原则　　责、权、利 ４层幅适当原则　　层次　管理幅度（管理者个性、信息技术） ５人职结合原则　人尽其能　职尽其效 ６部门化原则　分解成基本管理单位　将专家归并到一个部门中去 职能、产品、过程、区域部门化 二、组织设计的影响因素 战略：三种战略对应三种结构 组织规模：越大，越正规化、更多层级、更多规章制度。 技术：常规性技术活动—高度部门化、正规化（操作规程、工作说明书、规章制度）；非常规性技术活动—有机式结构 环境：动态复杂环境—有机式结构（IT公司）；稳定简单的环境—机械式结构（烟草公司） 战略-结构关系  三、组织设计 根本任务就是设计组织结构，包括管理层次的确定、部门的划分(职能、地区、产品、顾客、程序等)和岗位的设置。 （一）管理层次的确定 1.管理层次的产生 组织的最高主管由于受到时间和精力的限制，能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。管理者直接管理的下属人数被称作管理幅度。 当管理幅度超过某个数量后，管理效率就会降低，这时可以增加管理层次，通过委派工作给下一层主管人员而减轻上层主管人员的负担，下层主管人员也可委派工作给下下层主管 形成了组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。 2.管理层次的划分 上层-最高经营管理层或战略决策层-组织目标和大政方针 中层-经营管理层-制定具体的管理目标，拟定和选择计划、分配资源等 下层-执行管理层-协调基层组织的各项工作 3.管理层次的影响因素 组织规模-正比和管理幅度-反比 管理层次与管理幅度的反比关系-扁平结构和锥形结构 锥型结构--高耸型组织结构，管理层次多，管理幅度窄。组织结构图高而瘦，故又被称作“金字塔”结构。 优点： 管理幅度小，便于主管人员对下属实施详细指导和严密控制，直接上下级之间协调沟通便利。 上下级之间等级森严，领导的权威性高，垂直的纵向关系十分清晰，有利于统一指挥。 组织的稳定性高，纪律严明。 缺点： 层次间和部门间的协调任务重 管理层次及管理人员的增多，管理成本上升 信息交流不畅且易失真。长的信息传递链，影响传递速度，增加了信息失真的可能性。 决策民主化程度不够。 扁平结构：扁而平，其管理幅度大，管理层次少。 优点： 可以降低管理费用。 高层领导可以较容易了解基层情况。 为基层管理人员提供了成长空间，加速下属的成长和成熟。 有利于提高决策的民主化程度。 加快信息传递速度，并有效减少信息失真。同时，决策会更加迅速。 缺点： 各级主管人员工作负荷重。 对各级管理人员的素质要求相对较高。监督和控制转向提供建议和协助 监督者向领导者转变 容易失控。上级主管要特别注意授权的艺术，既要敢于、善于授权，还要拥有权威性。 扁平结构虽然有利于上下级之间的沟通与联络，但管理幅度的加大会使同级间的沟通联络产生新的困难。 （二）部门的划分 通过工作专门化将工作分解成各部分之后，需要对其进行组合，以便进行协调。对工作单元进行合并，形成部门。 划分部门的依据：职能部门化、产品部门化、地域部门化、生产流程部门化、顾客类型部门化（图示见下页） 大型组织的部门化通常是对以上的综合运用。 产品部门化 顾客部门化 地区部门化 工艺流程部门化 四、组织结构类型1．直线制组织结构2．职能制3．直线职能制 4．事业部制5．矩阵制 到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。 1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的