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《管理学》课程总结 48学时 第一章 管理活动与管理理论 掌握： 管理的概念，如何理解管理的具体含义； 法约尔的五种管理职能； 管理者的角色与技能； 分工增进劳动生产力的原因是什么？ 人事管理之父——欧文； 古典管理理论的研究重点及代表人物； 泰罗的科学管理理论的主要内容； 组织管理理论的研究重点及代表人物； 法约尔认为企业的基本活动包括哪些？ 管理的14条原则是什么？ 梅奥人际关系学说的主要内容； 了解：梅奥的霍桑试验；学习型组织、精益生产、业务流程再造、核心能力理论；德鲁克，西蒙，迈克尔?波特，彼得·圣吉 第五章 决策与决策方法 掌握： 决策的概念、原则； 古典决策理论的假设、决策目的和主要内容； 行为决策理论的代表人物、决策原则、主要内容； 决策过程； 经营单位组合分析法的基本原理； 决策树方法解决风险决策问题；（计算） 不确定型决策问题的三种原则：小中取大、大中取大、最小最大后悔值法 案例分析 了解：政策指导矩阵的基本原理；决策的影响因素； 第六章 计划与计划工作 掌握： 计划的含义及内容； 波特的五力模型；价值链模型； 目标管理的基本思想； 目标的性质； 企业的基本战略：成本领先、特色优势（差异化）、目标集聚 了解：成长战略：一体化战略，多元化战略，加强型战略 第八章 组织设计 掌握： 组织设计的目的、任务、原则； 职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化的优缺点； 常见的组织结构类型； 管理幅度与管理层级； 管理幅度设计的影响因素； 直线职权、参谋职权和职能职权； 影响组织分权程度的主要因素有哪些？ 集权与分权的概念； 授权与分权的区别 了解：组织设计的影响因素； 第十章 组织变革与组织文化 组织变革的内涵、原因、类型、目标、内容； 组织变革的阶段与程序； 组织变革的阻力及其消除； 组织文化的概念、特征； 组织文化的层次结构； 组织文化的功能； 第十一章 领导概论 领导的概念、作用； 领导权力的来源； 传统与现代领导特质理论的区别； 领导行为理论：领导四分图理论，管理方格论 领导情理论：费德勒权变理论，路径——目标理论，领导生命周期理论 案例分析 第十二章 激励 理解：激励与行为之间的关系； 掌握： 需要层次理论的代表人物及基本观点； 双因素理论的代表人物及主要观点； 成就需要理论的代表人物及主要观点； 公平理论的代表人物及主要观点； 期望理论的代表人物及主要观点； 强化理论中哪一类强化更有利于组织目标的实现？ 常见的激励方式 案例分析 第十三章 沟通 沟通的概念、作用、目的和类型； 沟通的过程； 有效沟通的障碍； 如何实现有效沟通； 有关组织冲突的三种观点； 组织冲突的原因。 第十四章 控制 控制的概念、过程； 前馈控制、同期控制、反馈控制； 有效控制的特征； 考试题型及分数分布： 一、单项选择：20×1分=20分 二、判断正误：15×1分=15分 三、名词解释： 5×3分=15分 四、简答题：4×5分=20分 五、计算题：1×10分=10分 六、案例分析题：2×10分=20分 国有企业典型内部控制失效案例分析 案例一：三九集团的财务危机 案例二：澳柯玛大股东资金占用 案例三：华源集团的信用危机 　　华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。 　　但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。 　 国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。 思考题： 请分析华源公司危机产生的根本原因？ 案例简评： 华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断 “并购－重组－上市－整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长