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管理者的角色 亨利·明茨伯格 ----对组织而言，管理工作十分重要，但有谁严肃地讨论过管理者的真正工作？ ----管理学家亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的研究主要涉及一般管理和组织学，着重 研究管理工作的本质、组织的形式和战略形成过程。他著有10本著作，包括《管理工作的 实质》(1973)、《战略远征》(1998)和最近出版的《我为什么讨厌坐飞机》。 ----明茨伯格曾进行了一项关于管理工作的本质的研究。他花了一周时间，对5位CEO的活 动进行了观察和研究。这5个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日 用消费品制造商。基于这项研究，我们曾在上一期杂志介绍了“管理者工作的几个误区” ，本文将介绍相关的主题：“有关管理工作的基本描述”。 ----管理者的工作非常复杂和困难，他们超负荷地承担着责任，又不能轻松地将这些任务 授权给下属，结果只能被迫过度工作。简短、零碎的工作和口头沟通是他们工作的特点， 也恰好是管理工作的特点。 ----管理者是全权负责组织或其子机构的人。管理者有很多种，除了首席执行官外，还包 括副总裁、主教、工头、曲棍球教练和总理等等。管理者被授予在这个组织的正式权力， 而正式的权力能带来地位和各种人际关系。通过这些人际关系，管理者获得了信息，并用 这些信息帮助自己决策。 ----我们将管理者的工作描述为下列10种角色（见图1）。 ----人际关系角色 ----管理者的角色有3个直接来自于正式权力并且涉及基本的人际关系。 ----1．首脑。作为组织的首脑，每位管理者有责任主持一些仪式，比如接待重要的访客、 参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等等。 ----在我的研究里，首席执行官将12%的沟通时间花在仪式性的职责上，在他们收到的信件 中，有17%是与其地位相关的感谢信或邀请函。比如，公司总裁收到的一封请求给某个残疾 学童发放免费商品的信，或者学校负责人收到的请他签字的文凭等等。 ----涉及人际关系角色的职责有时可能是日常事务，几乎不包括严肃的交流或重要的决策 制定，然而，它们对组织能否顺利运转非常重要，不能被管理者忽视。 ---- 2．领导者。由于管理者管理着组织，他就对该组织成员的工作负责，在这一点上就 构成了领导者的角色。这些行动有一些直接涉及领导关系，比如，在大多数组织中，管理 者通常负责雇佣和培训职员。另外，也有一些行动是间接地行使领导者角色。比如，每位 管理者必须激励员工，以某种方式使他们的个人需求与组织目的达到和谐。事实上，在管 理者与员工的每次接触中，员工都会通过一些线索来试探管理者的行动：“他同意吗？” “他喜欢什么样的报告？”“他对市场份额比对高利润更感兴趣吗？”等等。 ----在领导者的角色里，我们能最清楚地看到管理者的影响。正式的权力赋予了管理者强 大的潜在影响力。 ----3．联络人。管理学文献从来都承认领导者的角色，特别是那些与激励相关的部分。相 比之下，直到最近，管理学才提到管理者在他的垂直指挥链之外与人接触的联络角色。通 过对每种管理工作的研究我们发现，管理者花在同事和单位之外的其他人身上的时间与花 在自己下属身上的时间一样多。并且，令人吃惊的是，他花在上级身上的时间却很少，通 常这三种情况所花时间的比例分别是45%、45%和10%。 ----在我的研究中，5位首席执行官所做的联系涉及到很多人，有时多得令人难以置信，这 些人包括：下属、客户、生意伙伴、供应商、类似组织的管理者、政府及贸易组织官员、 国外子公司董事等等。罗伯特·格斯特(Robert Guest)对工头进行的研究显示，工头的联 系涉及到的人同样数目众多，而且范围广泛，很少少于25人，通常多于50人。 ----我们发现，管理者结交这些联系人在很大程度上是为了发现信息。实际上，联络角色 是专门用于建立管理者自己的外部信息系统的——它是非正式的、私人的、口头的，然而 却是有效的。 ----情报角色 ----依靠与下属和关系网的人际联系，管理者成为组织的神经中枢。他不可能知道每件事 情，但却肯定比任何下属知道得多。不论这个管理者是街头团伙的头目还是美国总统，管 理学上的研究结果都支持这个论点。在《人的组织》一书中，乔治·C·霍曼斯(George C . Homans)解释了街头团伙的头目是如何比其他任何下属都更好地得到信息的。理查德·诺 伊施塔特在对富兰克林·罗斯福的研究中这样描述到： ----罗斯福收集信息技巧的本质是鼓励竞争。他的一个助手曾告诉我这样一件事：“他会 召你进来，要求你去弄清一些复杂事情的来龙去脉。你辛苦工作了两天，回来后呈上你在 某处发现的饶有兴趣的一小片信息，然后你会吃惊地发现他知道关于这事的一切，还包括 一些你不知道的别的事情。通常，他不会告诉你他是从哪儿得到这些信息