领导力培训.ppt

领 导 艺 术 领导者的两大支柱 技能 工具 领导知识 手段 个性 性格/品质 行为表现 领导：通过影响他人来实现目标 以员工为导向 以目标为导向 管理和工作技能之间的关系 理论上 实际上 管理体系的循环图 设定目标 计划和决定 控制结果和评估考试 信息沟通 实施计划和监控过程 管理模式：如何影响员工来实现目标 专制型 合作型 放任型 实现目标迅速，没有与员工制定计划 短期的成功效应 长此以往成绩会下降，员工没有动力，经理不在时，员工表现平平 员工高度参与到工作中来 发展员工的创造力和自发性 即使经理不在，员工也能承担责任，将工作出色完成 完全的自由会导致方向的迷失 能否实现目标存在巨大风险 员工只能自我促进，或导致局面混乱 因时就势的管理模式 决策区域 因时就势的管理依形势而定 管理过程中员工的参与程度也取决于具体实际情况 艾森豪威尔体系 授权：将权利和工作转移给下属 能力：给予权利和能力空间 责任：对你的行为负责，汇报你的工作，必要时也要准备面对坏的结果 重要 紧急 授权的责任划分 执行责任 管理责任 监控的目标 目的：1、检查计划和实际运作是否存在差异 2、分析差异为今后累积经验 3、将工作结果反馈给员工 指正和责备 当你的员工因为不会做而犯了错误，这时 候指正是必要的 批评责备的步骤 第一步：指出错误 第二步：聆听员工的解释 第三步：讨论原因和工作偏差的后果 第四步：对今后的行为改正达成一致意见 第五步：明确指出，以观后效 批评责备的原则 责备要对事不对人 用事实说话，不要冷嘲热讽 如果此事只需指正即可，就停止责备 不要在员工不在场的时候批评他们 责备不要当着其他员工面进行 批评不要即兴而发，要事先准备好 责备员工的事不可授权 表扬 直接地给出表扬，表扬要公开 不单单看重结果，也要认同员工好的意愿和所做的努力 视具体情况不同，给出的评价也不尽相同 实事求是地作出肯定，不过奖也不贬低 不要只肯定杰出的成绩 肯定结果，而非个人品质 如果发现可以肯定的方面，不要保留，要让你的员工知道 对一个人的肯定，不应该是对另一个人的责备 表扬的四大作用 促进 指明方向 社会功能 学习 沟通 沟通形式 非正式谈话 个别谈话 短会 会议 沟通方式 面对面沟通 电话 邮件 * * 管理职能 本职工作 管理职能 本职工作 超负荷的工作量 低效的时间管理 员工感到不挑战 员工的能力得不到充分发挥 将例行公事和日常专业性工作授权下放 指导和发挥下属的能力，从而实现总体目标 有足够时间和员工交流 经理的决策区域 员工的决策区域 专制型 合作型 C D A B 保质 保量 保时间 清楚传达工作 提供足够所需信息 监控过程并审查结果 计划与实际相比较 是否有差异 有 无 比预期差 批评指正 比预期好 赞同与认可 当你的员工因为知道如何做却仍然犯错误 这时候责备是必要的 受表扬者