现场改善要点.doc

現場改善第1章 改善概論 ◆ 主要的改善觀念 ◆ 主要的改善活動 在日文裏的“改善”，意指持續不斷地改進。 與此同時，歐美的管理界人士則崇尚創新：借科技上的突破、必威体育精装版的管理思想或 必威体育精装版穎的生產技術，來進行大步伐的革命性改變。 1.1 主要的改善觀念 為實現“改善”策略，管理階層必須學習推行一些基本的觀念和體系： 改善概論 1.1.1 改善與管理 “維持”是指從事於保持現有技術、管理及作業上標準的活動，以 及支持這些標準所需的訓練和紀律。而“改進”則是以改進現有標準為目標的活動。日本的管理觀點，因此可以濃縮為一句箴言來表示：維持標準和改進標準。 1.1.2 過程與結果 以“過程為導向”的思想方式，應當運用在各種不同改善概論的改善活動上，諸如：計畫→執行→核查→處置( P D C A )的迴圈、標準化→執行→核查→處置( S D C A )的迴圈、質量→成本→交期( Q C D )的活動、全面品質管制( T Q M )及時 生產方式(JIT)和全員生產保全(TPM)。 1.1.3 遵循PDCA迴圈/SDCA迴圈 “計畫”是指建立改善的目標 “執行”是指依計畫推行。 “查核”是指確認是否按計劃的進度在實行，以及是否達成預定的計畫。 “處置”是指新作業程式的實施及標準化，以防止原來的問題再次發生，或者是再設定新的改進目標。 所以S D C A的目的，就是在標準化和穩定現有的流程，而P D C A的目的則是在提高流程的水準。S D C A是表示“維持”，而P D C A就表示“改進”，此為管理階層的兩項主要職責。 1.1.4 品質第一 就品質、成本和交期的主要目標而言，要經常將質 改善概論 1.1.5 用資料說話 1.1.6 下一流程就是顧客 1.2 主要的改善活動 為成功地達成“改善”的策略，下列是一些應推行的 主要改善活動： 1.2.1 全面品質控制/全面品質管制( T Q C / T Q M ) 全面品質控制( Total Quality Control) 為日本式管理的經典之一。在發展初期，它著重在流程上的品質控制，隨後發展至包含所有的管理層面。 在日本， T Q C / T Q M中包含下列活動的內容：方針展開、品質保證體系的建立、標準化、教育訓練、成本管理和品質圈。 1.2.2 及時生產方式(JIT) 這是由大野耐一領導，首先由豐田汽車公司發展出來 的。及時生產方式(Just In Ti m e )的目的是要消除各種沒有 附加價值的動作，同時達成一個去蕪存菁的生產體系，以 便更具彈性地去適應顧客訂單的需求變化。 1.2.3 全員生產保全(TPM) T Q M強調總體管理績效及品質的改進， T P M則著重於設備品質的改進。 T P M是通過總體的預防保養制度，來延長設備的壽命，以追求設備效率的最大化。 就如T Q M涵蓋了公司內的每一個人， T P M也涵蓋了 工廠內的每一個人。 1.2.4 方針展開 1.2.5 提案建議制度 它的功能著重在激勵員工的參與來提高士氣。 1.2.6 小集團活動 所謂小集團活動是指：在工作現場的環境裏，在公司內以非正式、 自願性質組成團體，去執行特定的工作任務。小集團活動 最普遍的形態就是品質圈。 1.2.7 改善活動的終極目標 需要改進的答案就是：品質、成本和交期( Q C D )的改善活動。 現場改善第2章 2.1 現場與管理 圖2 - 1把“現場”擺在組織內的最頂端，表示其在公司內部的重要性。常規組織的各個階層—高級管理階層、中級管理階層、工程師職員及現場督導人員，都是為了提供現場必要的支援而存在。 圖2-1 現場位於管理結構的頂層 圖2-2 現場位於管理結構的底層 這兩種不同的現場觀點：一種管理階層的角色在於提供支援給現場，現場位於管理結構的頂層(倒三角形)，另一種管理階層的角色在於提供政策和資源給現場，現場置於管理結構的底層(正三角形)；就“現場－管理”的關係而言，具同等效用。由於如圖2 - 2一般三角形所示的“現場－管理”的關係，位在頂層的許多管理人員傾向於認為，他們的工作總是在告訴“現場”人員做什麼事。然而，從圖2 - 1倒三角形所示，現場是位在頂端，管理人員可由此看出，為了提供合適的協助，他們應當傾聽現場人員的聲音以及向其學習。因此，“現場”成了達成常識性和低成本改善的來源。 2.2 現場之屋 圖2 - 3的“現場之屋”，是用來表示在現場達成Q C D活 動的鳥瞰圖。 圖2-3 現場管理之屋 2.3 標準化 在現場，標準化指的是，將工程師所規定技術上和工程上的條件，轉換成作業員天天所需要的作業標準。這樣的轉換過程並不需要科技能力或高度的智慧能力，僅需要由管理部門擬定一個清晰的計畫，依邏輯步驟展開下去