瓶颈工序管理的九大原则.doc

瓶颈工序管理的九大原则 ??与瓶颈管理相关的生产计划与控制的算法和软件，也是按照这九条原则提出和开发的。此外，这些原则也可以独立于软件之外，直接用于指导实际的生产管理活动。/瓶颈管理的九大管理原则// 消费者需求日益多样化，原材料价格与人力成本逐渐提高，全球领域的市场竞争日趋激烈，使得传统的生产方式面临着严峻的挑战。寻求新的生产方式以及新的生产管理技术以求下一世纪的生存和发展，已成为各国企业界和学术界高度关注的问题。在这样的背景下，瓶颈管理(TOC)于90年代在西方国家迅速发展起来，并远远超越了生产管理的范围，已经在理论研讨、企业应用、软件开发、、教育培训等领域均形成了相当大的规模和声势。“瓶颈管理”，也就是“约束理论”，是Theory of constraint的中文译名，简称为TOC。 瓶颈管理是一套管理理念与管理工具的集合，它把企业在实现其的过程中现存的或潜伏的制约因素称为“瓶颈”或者“约束” (Constraint)，通过逐个识别和消除这些“瓶颈”，使得企业的改进方向与改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。 l 追求的平衡，而不是生产能力的平衡 追求生产能力的平衡是为了使企业的生产能力得到充分利用。因此在设计一个新厂时，自然会追求生产过程各环节的生产能力的平衡。但是对于一个已投产的企业，特别是多品种生产的企业，如果一定要追求生产能力的平衡，那么即使企业的生产能力充分利用了，但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求，必然有一部分要积压。 瓶颈管理则主张在企业内部追求物流的平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最少。它认为生产能力的平衡实际是做不到的。因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变化；生产能力的稳定只是相对的。所以必须接受市场波动这个现实，并在这种前提下追求物流平衡。 原则2 “非瓶颈”的利用程度不由其本身决定，而是由系统的“瓶颈”决定的 瓶颈资源制约着系统的产出能力，而非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高产销率，而且会使和运行费增加。 原则3 资源的“利用”(Utilization)和“活力”(Action)不是同义词 (应该做的，即“利用”)与无论需要与否，最大程度可做的工作(能够做的，即“活力”)之间是明显不同的。所以对系统中“非瓶颈”的安排使用，应基于系统的“瓶颈”。 100%的利用率，但其后续资源如果只能承受其60%的产出，则其另外40%的产出，将变成在制品库存，此时从非瓶颈资源本身考察，其利用率很好，但从整个系统的观点来看，它只有60%的有效性。所以“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的则是能行性，从平衡物流的角度出发，应允许在非关键资源上安排适当的闲置时间。 4 “瓶颈”上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失 100%的“利用”，尽量增大其产出。为此，对瓶颈资源还应采取特别的保护措施，不使其因管理不善而中断或等工。 5 “非瓶颈”节省的一个小时无益于增加系统产销率 (加工时间和调整准备时间)之外，还有闲置时间。节约一个小时的生产时间，将增加一个小时的闲置时间，而并不能增加系统产销率。当然，如果节约了一个小时的生产时间，可以减少加工批量，加大批次，以降低在制品库存和生产提前期。但这些结果能在多大程度上有益于系统追求的根本目标，依然牢牢受制于瓶颈资源。 6 “瓶颈”控制了库存和产销率 原则7 运输批量可以不等于(在许多时候应该不等于)加工批量 1，而加工批量很大。 (减少的调整次数)与合理的在制品库存(减少资金积压和在制品库存费用)。而确定运输批量的大小则是考虑：提高生产过程的连续性、平行性；减少工序间的等待时间和减少运输工作量与运输费用。两者考虑的出发点不同，所以运输批量不一定要与加工批量相等。 8 批量大小应是可变的，而不是固定的 8是原则7的直接应用。在瓶颈管理中，运输批量是从在制品的角度来考虑的，而加工批量则是从资源类型的角度来考虑的。同一种工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时可以采用不同的加工批量，在不同的工序间传送时可以采用不同的运输批量，其大小根据实际需要动态决定。 原则9 编排作业计划时考虑系统资源瓶颈，提前期是作业计划的结果，而不是预定值 MRP II制定作业计划的方法是按预先制定的提前期，用无限能力计划法编制作业计划。但当生产提前期与实际情况出入较大时，所得的作业计划就脱离实际难以付诸实施。 MRP正好相反，即不采用固定的提前期，而是考虑计划期内的系统资源瓶颈，用有限能力计划法，先安排瓶颈资源上加工的关键件的生产进度计划，以瓶颈资源为基准，把瓶颈资源之前、之间、之后的工序分别按拉动、顺序、推动的方式排定，并进行一定优化，接下来编制非关键件的作业计划。所以，瓶颈管理中的提前期是批量、优先权和其他许多因素的函数，是编制作业计划