生产组织模式改进解决瓶颈工序障碍问题.doc

生产组织模式改进解决瓶颈工序障碍问题 为贯彻落实科学发展观，促进水电又好又快的发展，我国国民经济和社会发展“十一五”规划纲要提出了“在保护生态环境的基础上，有序开发水电”的主题，彰显了“十一五”建设期间，我国水力发电事业的广阔前景。优先开发水电、加大西部水电基地开发力度、大力推进西电东送工程的全面实施，为我国水电建设带来了前所未有的发展机遇。经由几个五年计划的基础建设和技术改造，我国水电设备制造业在大力开发水电产业的宏观背景下迎来了新的增速高峰[2]。当前，我国在建的大型水电站有拉西瓦、三峡左岸、三峡右岸、构皮滩、糯扎渡、三峡地下、溪洛渡、小湾等几十座，将要开工的大型电站有向家坝、瀑布沟、锦屏一级、锦屏二级、官地等，电站需求的激增极大程度上拉动了水电设备制造业的迅猛发展，目前，全国已累计形成1200万千瓦的水轮发电机组年生产能力。由于水轮发电机组的技术参数及形式有差异，几乎每台机组都是新产品。水轮发电机组的生产特点是批量小、品种多、周期长，属于单件小批的生产形式，难以实行规格化、标准化、模块化的生产组织，其工序多、大成套、协作量大、持续性多台机组的高度交叉作业，计划排产中受工位、工具、设备、场地等条件约束，极易形成设备、工序、场地的瓶颈。如：水轮机转轮叶片，哈电能加工叶片的设备屈指可数，每年哈电需加工的叶片数量不固定，受转轮形式及参数限制，叶片加工周期差异较大，为满足合同期要求，极易形成瓶颈工序问题。因此，逐步实现水轮发电机组产品标准化、通用化、系列化设计，切实提高企业的工艺改进，增加公司内部生产效率的同时，充分挖掘社会外部可利用资源，满足不同产品的交货期的需要、解决生产中的瓶颈工序问题至关重要。 哈电水轮机传统的生产组织机构是金字塔型的多级管理（通常是直线职能制或事业部制），其特点与相对稳定的市场需求相适应。为适应多品种小批量的生产要求，生产管理机构必须具有较大的灵活性以增强对市场变化的适应性和快速反应能力， 即采用项目式团队管理，从产品设计部、制造工艺部、生产部、质量保证部、项目管理部等多个部门调集专职人员组成项目管理团队，针对生产的实际问题进行灵活有效的并行管理。加快对生产过程中出现的问题的解决速度，及公司与业主之间信息交换，针对生产过程中的瓶颈工序及关键材料供应困难的问题成立项目管理团队的专职工作组，从根据实际生产条件制定专项生产节点执行计划到生产组织、生产控制形成及时的反馈的生产管理体系。 瓶颈工序是哈电水轮发电机组生产中存在的严重问题之一。水轮发电机瓶颈工序的产生，既源于产品本身设计、工艺、结构的复杂性，也源于企业内部自身加工条件、实力、生产组织的不完善、不健全。前者为不可抗力（产品设计、工艺、结构都是经过科研生产专业技术人员精心研究、反复验证的精确化结论，也是满足业主需求、达到产品性能、完成产品寿命周期内功能需求所必须，无变更余地），相对于前者的“硬性”来讲，后者具有柔性的特征，尚具可协调的空间。为化解水轮发电机组生产瓶颈工序矛盾，策略之一就是重整企业内部资源，从生产组织结构的设置角度，成立针对瓶颈工序管理的工作组（项目团队负责），从生产计划、生产组织、生产协调及生产控制全程对瓶颈工序问题给予管理：在企业生产计划排产中启用科学化、规范化的调整手段，从工位、工具、设备、场地等不同角度去预防未来生产中可能出现的工序矛盾；从生产组织及协调的角度启用及时、反馈、信息化的管理手段，坚持以年度大设备平衡计划为主线，找出关键瓶颈点实现过程优化；从生产控制的角度，以节点计划为控制点，以专题计划为突破点，对生产过程中的关键、瓶颈工序进行计划与实际绩效的比较与测评，对于按计划完成的工序（未出现瓶颈）要进行经验总结并形成未来的管理方略，对于未按计划完成（出现瓶颈）的工序，则要进行深度研究讨论，以最大的努力纠差，减少现有损失并力图寻找生产计划的误差，从源头上消除瓶颈问题的进一步产生。如图-1所示。 图-1 针对瓶颈工序防范与处理的组织控制信息技术的高速发展，对传统的生产管理模式提出了挑战。哈电水轮发电机组各分厂及部门必须努力建立由简到繁、由易到难、由浅入深的生产管理平台：针对过去各单位生产管理模式不同的要求，需采集的生产信息及生产平台的数据不尽相同、易形成生产管理各自为政不良局面的问题，要着手启动信息化规程，建立信息化生产管理系统。生产管理信息系统平台的建设，对公司内外部生产平衡、加强生产技术准备，科学制定生产计划并实现有效的调度管理有重要的作用。以业务流程再造为理念，以企业资源规划为核心，通过优化内外部资源和重组流程，形成适应哈电水轮发电机组生产需求的生产管理系统，充分利用计算机化管理替代以经验为主的手工计划管理，使计划更新响应速度及计划准确率得以提高；实现部件外委、外购件成套管理，缩短外购、外委的生产准备时间；实现生产线按产