生产问题的分析与解决方法.doc

生产问题的分析与解决方法 第一讲、企业生产中的常见问题 生产现场常见的问题及错误的解决方法 （一）生产中的常见问题 所谓管理，通常就是要管理异常的事情。生产现场的活动往往非常复杂，其中包含很多繁琐的流程。因此，生产现场中经常会发生很多异常问题。 作业流程不顺畅 不良品的混入 设备故障 资金积压 人力增加但产能却不能相应地增加 安全事故 （二）常见问题的错误解决方式 增加作业员，提升工资；开会宣导工作安全意识；要求人员多加小心；强制要求管制废品率与补料率；责任部门填写改善报告；临危受命，提升好作业员；开会讨论，成立临时工作小组；工装标识，要求管理人员责任意识强；增加机修人员；要求检验人员加强检验。 寻生产问题的产生源头 企业在解决具体生产问题时，往往抱着有火就先灭火的心态，而没有探寻生产问题出现 根源，从而也就不能从根本上解决问题。 寻找问题源头的步骤 生产中常见问题通常来源于流程动作的不顺畅或不合理。寻找问题产生源头时，一般要经过以下五个步骤，即：界定、衡量、分析、改进与控制。 寻找问题的核心流程 所谓寻找问题的核心流程，是指思考企业本身成立的目的是什么，追求利润的方式是什么，企业所需持续关注的客户需求是什么。企业成交的目的是为了获取利润，而只有当客户购买企业生产产品，企业才有可能盈利。而很多情况下，客户不购买产品未必是因为产品问题，也有可能是由于客户的个性化需求没有得到充分满足。因此，如何满足客户需求就成了企业最需要关心的问题。为此，企业需抓住以下三个核心流程。 客户导向流程。即：在对客户与市场需求进行分析之后，根据与客房的合约，采取具体措施来满足 客户的个性化需求。 相关的支持流程：为了满足客户导向流程，需要更多部门来提供协助。 企业的相关流程：企业的相关流程主要包括企业的经营与发展计划。 第二讲、全面分析生产问题的关键 一、企业组织架构及组织运作中产生冲突原因 每一个企业都有自己的一套组织构架，并且其中的每一个组织都有自己明确的职责。可是在组织具体的运作中，冲突仍然时有发生。 组织架构和权责：不同类型的企业由于其经营方向的区别，企业的组织架构和组织运行方式各不相同。 企业中各个部门由于运作时所要实现的目标不同，承担的职责也就不同，每个部门都有各自的控制计划或管理规定，以便更好地指导各部门完成工作任务。 组织运作中产生冲突的原因 企业具体运作冲突的产生主要有四个原因，即： 组织结构不合理；责任部门的权责规定不清晰；部门之间存在着利益冲突；表单记录过于繁琐。 解决组织运作中的冲突：流程改造与组织重组 （一）流程概念 流程是指以确定的方式发生或执行，导致特定结果出现的一个或一系列有规律的连续操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列的活动。 公司几乎所有活动都至少包括一个流程如生产、交易、销售、招聘等流程。其中生产流程是指：依靠机器生产，对原材料进行物理加工，并把最终产品交付外部用户。因此，产品的质量受生产流程的影响很大。 改善流程：DAMIC法 流程改善的目的是为了消除流程中不合理、不顺畅和不节约的部分，提高产品和服务的质量，提升客户的满意度，从而获得更大的利益。 1、界定核心流程（Define） 流程改造和组织重组时，要考虑企业各部门之间的关联性，因此企业管理者首先要界定核心问题，以 流程的观点确认核心的问题点。 2、分析关键原因（Analyze） 80/20原则表明：绝大部分的问题可能都集中在某几个运作流程。 评估和监控问题（Measure） 界定出核心问题后，应注意追踪核心问题的发展情形，调查问题点究竟是从哪个阶段或哪个部门开始 产生的， 即评估问题的来源。 改善问题（Improve） 分析得出问题产生的关键原因后，就能有针对性地提出有效的改善措施，将问题所带来的不良影响降低到最低的程度。 控制（Control） 流程的改善是一个长期持续的改善过程，必须加强对流程改善后的监控，用标准化的技巧来确保指标绩效处于最佳的受控状态，进而确保整个运作流程的流畅。 （三）从流程角度解决组织运作中的冲突 一般来说，企业组织运作中的冲突主要来源于：责任部门的权责不清晰、部门间的利益冲突，以及表单记录的过于繁琐。困此，要解决组织运作中的冲突，企业就必须从流程分析和改善的角度出发，实现企业组织的重新组合与运行顺畅。 以流程为主轴组建管理架构 客户的需求和利润的追求是整个公司的运营方向，因此企业可以据此将每一个运作流程的目标与标准都 分别规划下来，然后规定相关责任部门制定运作流程的衡量指标。 以部门职责为主轴组建权责 企业必须以部门职责为主轴来组建权责，仔细剖析每个流程所涉及的部门，明确各部门在流程中的权力 和责任。当能力不够时，企业应按照工作说明书的要求，拟定教育训练计划，以提