用质量的方法进行人力资源管理050809.doc

用质量的方法进行人力资源管理 过去，公司拥有最多资本或必威体育精装版技术就有最好的竞争力和竞争优势；如今，能够提供高质量产品的公司才有助于提高竞争力；然而，提高公司未来优势的关键是提高组织中人的能力和才干。人力资源是如此之关键，以至于几乎所有的公司都认识到了它的重要性，因而产生了人力资源管理这门学科。 人力资源管理就是利用人力资源实现组织目标。 绩效评价就是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。实施绩效评价可能是人力资源管理中最棘手的问题。 对于许多组织来说，绩效评价的目的是为了提高竞争力，提高业绩。因此，绩效评价在人力资源管理中处于非常重要的位置，它的成果直接或间接的运用于人力资源管理的各个方面，比如：人力资源计划、招聘和选择、人力资源开发、职业计划和发展、报酬方案、内部员工关系、员工潜力的评价、安全和健康等。 许多人力资源的管理专家和经理对绩效评价进行了大量的研究，取得了丰硕的成果。绩效评价的来源：直接领导、下属、同行（同级）、自我、组织；绩效评价和考核期和时间之距；绩效评价的方法：业绩评定表，关键事件法，叙述法、作业标准法、排列法、硬性分析，强制选择和加权业绩报告，行为固定业绩评价表，目标管理等；分析了绩效评价的常见问题，缺乏客观性，晕圈错误，宽松/严格，集中趋势，近期行为偏见，个人偏见，评价者的结论性角色；针对问题，我们做出了改进，有效的评价体系有如下之特征:与工作相关的标准、业绩期望，标准化、合格的评价者，公开交流，让员工了解评价结果，预定的步骤等等，许多重视人力资源管理的公司还建立了评价会见制度和评价中心这一专门组织。 我们必须提高我们的生产率；虽然员工的劳动生产率还没有大幅度地下降，但我们的员工看起来好像缺乏共同努力提高劳动生产率的积极性；我们必须有一个好的制度来评价部门的工作成果以及识别员工个人业绩的差异，几乎所有象样点的企业都实施了人力资源管理，在实施了人力资源管理的企业中又几乎都实施了绩效考核制度，那么实际中，绩效评价考核制度是不是解决了上述问题？是不是达到了绩效考核的最终目的——提高企业的竞争力？是不是为绩效评价而绩效评价地走过场？抑或是绩效评价之后的排名还起到了负作用？对绩效评价的改进，是否进一步加深了企业南辕北辙的灾难，抑或确实是对企业竞争力的提高有所帮助。 实际情况是怎样的呢？让我们看看现实中的企业绩效评价考核的情况吧！ 我们在不断地进步，将我们所做的事情做好——生产出好产品，提供好的服务，使顾客满意，这够不够呢？如果我们仅仅做到这一步是远远不够的，并且很有可能死路一条，我们必须创新和预测顾客的需求，并且给他们更多，才能可能持续地占有市场。 从家用热水器诞生的那一天起，就注定了共公澡堂的倒闭；只有提供了增值服务的浴场才有生存的可能；除了娱乐的需要，当你需要乘坐汽车的时候，绝对不会乘过去服务最好、产品最好的人力拉车；当你享受电灯日光灯时，除非有别的原因，你绝对不会有使用煤油灯的冲动和欲望，虽然在过去，它的产品是质量最好的，产品的售后服务是最好的；当你使用个人计算机工作和学习时，除非你特别怀旧，否则你不会想拥有当初那有几间房子大小好几十吨重的真空管计算机，虽然他的服务和产品是最好。 这样的例子我们可以数上一天一夜，但是现在我们要的是到今天为止，人类历史上所有创新，是不是绩效评价的结果？是不是由绩效评价推动的？如果不是，那么我们津津乐道的绩效评价的真正作用又是什么？实施绩效评价的真正目的又是什么？ 做过工程的都知道，工程建设中有三个关键指标：质量、成本、进度，在实际中，由于各种因素和存在使它们的综合最优值是动态的和变化的，并且我们是不知道的。我们所知道的只是通过已有知识，推算出来的各个阶段近似最优值，但有两点是肯定的：一是综合最优值不是单个最优值的简单叠加，二是越靠近综合最优值项目成功的可能性就越大，绩效评价对这个问题的解决不但起不了任何促进作用，往往还有负作用。最典型的例子有首长工程、献礼工程、重点工程、形象工程、政绩工程…… 管理压力不能下移，高层管理者应该为经营决策负责，既然是企业人力资源管理就不能只管员工不管总经理，就不能只管部门不管董事会，企业的灾难性失误往往不是由员工造成的，人力资源管理对绩效评价对董事会和高层的管理空白，造成了企业关键过程失控的局面。 质量的提高，并不像我们想象地那样简单，比如采取如下措施或其组合：新的管理软件、更多更好的电脑、埋头苦干、绩效考核、目标管理、成果导向，加强控制、工作标准。用这些方法并不必然导致质量的提高。 质量的提高，也并不像我们惧怕的那样复杂，人力资源仍然是关键，总经理或高层管理者必须为自己的管理行为负责。生产工人并不能为产品或质量负责，他们只是努力尽自己的职责。中间管理层最关键，他们必须在授权和监督的环境下工作，这是显而易见的。举一实例为证：某公司授权