精益生产与敏捷供应管理.doc

精益生产与敏捷供应管理 ?? 当2003年4月“非典”爆发时，对于那些生产清洁和防护用品的厂商来说，主旋律是“供不应求”；而到6月疫情逐步趋于稳定时，那时很多厂商不是喜上眉梢，而是在忙于处理堆积如山的库存。与此形成鲜明对比的是生产舒服佳香皂的宝洁公司。由于公司具备供应链应急反应系统，所以不仅在“非典”爆发前期、其他同类产品相继断档的情况下，它能保证对疫情重灾区北京市场的供应；在“非典”过后，宝洁同样能够迅速调整产能，没有发生库存过剩的情况。 ??? 众所周知，制造业领域的企业都在通过诸如“零库存”、适时供应（JIT）等所谓“精益生产”管理理念来降低成本提高竞争力。然而，在当今快速变换的市场环境下，低价格不再是保持公司竞争力的主要手段了，至少不是最重要的手段了。如何迅速响应客户的需求并使之转化为商机，为公司的销售收入和利润做出贡献将会变得越来越重要。供应链管理不再单单是生产运营人员用来提高制造效率、削减成本的工具，它同时也成为市场营销人员在产品同质化、价格竞争越来越激烈的环境里用来区分其他竞争对手的有力武器。 辨析“精益生产”与“敏捷供应” ??? 敏捷的企业有快速适应环境变化的能力，但是我们不能把“敏捷”和“精益”混淆起来。精益生产起源于“丰田生产系统”，它主要着眼于减少和消除浪费，以求少投入多产出。虽然有时精益生产可能是组成敏捷供应链的要素之一，但其本身并不能使得企业能够快速、准确地满足客户的需要。 ??? 在有些情况下，诸如产品的需求具有较高的可预测性和需求量以及较少的种类，运用“精益生产”的理念是有意义的。但是当我们把“精益生产”的理念适用到多品种少需求、且产品需求多变的环境时，它往往会带来一系列问题。有三个因素决定了应该是适用“精益生产”还是运用“敏捷供应链”，它们是：可预测性、需求量以及多变性。当产品的需求多变、较难预测且产品的品种较多时，我们应该使用“敏捷供应”；而当产品的需求比较平稳变化不多、品种较少且需求量较大时就应该适用“精益生产”。 ??? 此外，决定是使用 “精益”还是“敏捷”，还要取决于企业的市场竞争战略。当企业以低成本和低价格来获取竞争优势时，应该考虑适用“精益生产”方式；而当企业以优良服务来赢得客户时，“敏捷供应”可能会是一个更好的选择。 敏捷供应链四大特点 ??? 敏捷供应链包含以下四大特征：市场敏感、虚拟链、流程集成和基于网络。 市场敏感 ??? 敏捷供应链对市场变化应该是敏感的，所谓市场敏感是指企业应该掌握并对实际需求进行反应。企业的生产计划应该以实际需求为驱动，而不是基于对历史销售数据统计分析的基础上所做的需求预测。 ??? 案例:这方面最典型的例子就是戴尔公司的计算机直销模式。戴尔公司不像其他企业一样对最终成品保有库存，而只是对部件，如硬盘、内存、键盘等持有少量的库存，用户通过戴尔的因特网，根据自己的需求对机器进行在线配置并下订单。 虚拟链 ??? 虚拟链的含义是，通过使用信息技术在供应链上下游的各个环节之间共享数据形成一个虚拟的供应链。我们常常见到的一种事实情况是，由于最终用户的实际需求在从供应链下游向上游传递时产生了扭曲，所以形成了所谓的“牛鞭效应”，即最终用户实际需求的微小变化会导致上游企业订货量的大幅度变动。 ??? 案例：思科公司是运用因特网实现虚拟供应链的典范。思科公司通过公司外部网连接零部件供应商、分销商和合同制造商，以此形成一个虚拟的、适时的供应链。当客户通过思科的网站订购一种典型的思科产品如路由器时，所下的订单将触发一系列的消息给其生产印刷电路板的合同厂商，同时分销商也会被通知提供路由器的通用部件如电源。 流程集成 ??? 在买主和供应商之间实现协同工作、产品共同开发、通用系统以及信息共享。通过这种流程集成的方式，企业可以更关注其核心竞争力的开发，而把其他活动外包出去。 ??? 案例：现在有许多零售企业如沃尔玛实施供应商管理库存（VMI）。供应商时刻监视其客户（这里是指零售企业）的库存，当库存下降到一定水平的时候，供应商会自动对其进行补仓。零售企业也会及时提供销售数据给供应商，为供应商决定补仓数量提供决策依据。 基于网络 ??? 供应链应该是像网络一样联系在一起的合作伙伴的联合体。个体企业不再是以单独的形式进行竞争而是以供应链网络的形式进行竞争。我们已经进入了的“网络竞争”时代，最终能够胜出将是那些能够更好组织、协调和管理与其合作伙伴关系，使其所处的网络能够提供更好、更贴近和更快的服务给其最终用户。 ??? 案例：日本最大移动电话服务提供商NTT DoCoMo从1999年开始提供手机上网服务“i-mode”，i-mode能够取得如此成功，与公司独到的合作伙伴战略是分不开的。i-mode的合作伙伴战略主要特点是，i-mode只专注其提供信息传输服务的功能，并为其上下游企业获