台湾人寿民营化经验分享与结合北医大未来合作发展契机.pptVIP

台灣人壽組織再造經驗分享 一、台灣人壽背景說明 二、組織再造流程說明 組織架構重新建置 依據新的組織架構人員重新佈建 將公司Logo及Slogan徹底改變 建立目標管理與預算制度 致力人事制度的改革 行銷通路的創新 商品的創新 注重客戶服務 提昇企業品牌形象 引進新電腦系統 委請標準普爾與中華信評作信用評等 加強內外業同仁教育訓練 將老舊辦公室重新裝修 台灣人壽組織再造經驗分享 三、企業再造的阻力 四、企業再造成功要素 經營團隊非常正派 求好求進步的企圖心旺盛 歷史的責任感使然 建立良好的制度讓員工將士用命 倡導創新的思維 建立成本概念的企業文化 建立專業的董監團隊 將中部人純樸實在的特質帶入公司 台灣人壽與北醫未來合作契機 五、台灣人壽與北醫未來合作契機 六、未來展望 壽險業87年至94年之稅前盈餘成長圖 台灣人壽總資產倍數成長 台灣人壽稅前盈餘成長亮麗 台灣人壽每股EPS業界第一 一、台灣人壽背景說明 台灣人壽是在民國36年成立，第一任董事長是羅萬車先生，他的兒子是前彰銀董事長羅光華先生，孫女婿是親民黨副主席張昭雄先生。當年，日本統治台灣期間，有十四家日本保險會社到台灣成立分社，日本戰敗後，國民政府重組十四家日本壽險公司，繼續服務投保這十四家日本保險會社的台灣民眾，為保戶作持續作保險理賠相關服務。 二、組織再造流程說明 公營時代的台灣人壽，是個保守僵化機構。舉個例子可以說明當時台壽僵化。 龍邦集團最早派駐台壽是現在資產管理體系總經理林欽淼先生，那時候，只要一到下午五點半，就有人趕他下班，因為，五點半工友就要把鐵門拉下，如果他不下班，工友就不能下班；還有，美其名是節約能源，五點半以後公司電話就切斷不能使用；另外，大部份主管下午四點就找不到人，一開會，這些主管就打瞌睡，這些都讓人不可思議，管理缺失多得不勝枚舉。所以，尋求公司組織再造是必要走的一條路。 二、組織再造流程說明 龍邦集團購併台壽後，經營團隊開始各項變革。企業再造程序與步驟說明如下： 一、組織架構重新建置 台灣人壽首開先例，將「保險本業」與「資產管理」分開，並分設保險本業總經理以及資產管理體系總經理。 二、依據新的組織架構人員重新佈建 我們替換掉公營時代有背景但不適任的人員，雖然遭到黑函攻擊，但仍完成這項「寧靜革命」。 三、將公司的logo以及slogan徹底改變 將台壽老舊logo全面更新，並請外部顧問重新設計，內部溝通說明，終能訂出台壽民營化新風貌的全新logo。 二、組織再造流程說明 四、建立目標管理與預算制度 公營時代台壽是審計制度，與一般民營企業不同。民營化後，管理制走向民營企業，引進「目標管理」及「預算制度」，明年度並將開始進行「平衡計分卡(Balanced Scorecard)」，提昇企業管理效能。 五、管理制度的改革 將ISO精神引進台壽，建立採購流程透明化以及績效評核制度。引進「內部創業制度」、「提案制度」以及「矩陣式臨時任務編組」，強化企業創新能力。 六、致力人事制度的改革 人事制度更加透明及彈性，並且持續網羅保險同業優秀人才，讓真正有能力優秀人才，有機會一展長才。 二、組織再造流程說明 七、行銷通路的創新 公營時代台壽只有傳統展業通路，民營化後建立多元行銷通路，除了傳統展業部隊外，建立「銀保部隊」以及「團保部隊」，創造多元營收來源。 八、商品的創新 民營化後，台壽積極調整商品研發陣容，除了成立商品研發體系，下轄「商品企劃部」、「精算部」、「數理部」以及「投資型商品部」，今年更成立「商品業務部」，將商品研發到業務行銷一貫整合，符合保戶及行銷單位需求。 九、重視客戶服務 為了重視客戶服務，民營化後成立「客戶服務中心」，打出「45分鐘快速理賠」，並創新「保戶貸款到府服務」，以符合保戶需求、並提供真心誠意服務。 二、組織再造流程說明 十、提昇企業品牌形象 媒體部門是企業對外重要溝通管道，民營化後，台壽成立媒體企劃部，專司企業品牌與媒體公關。並規劃「台壽與我」刊物，每季印製45萬份定期贈閱保戶，與保戶建立緊密聯繫與服務。 十一、引用新電腦系統 公營時代採用王安系統，軟硬體功能不敷使用，民營化後規劃進入「二代系統」，提昇企業行政服務效能。今年將開始規劃「三代系統」，打造「以IT系統建立核心競爭力」的台壽新世紀。 十二、委請標準普爾與中華信評作評等 台壽是第一家主動委請信評公司進行評等的壽險公司，分別邀請中華信評以及標準普爾每年進行評等，邀請外部專業評等公司深入瞭解公司體質，可刺激經營團隊求好求進步的企圖心。95年台壽的信用評等，中華信評給予「twAA-」、標準普爾給予「BBB+」。 二、組織再造流程說明 十三、加強內外業同仁的教育訓練 公營時代，台壽每年編列教育經費微乎其微，民營化