[精品资料]美世-实施人力资源变革(PPT_36页)专用课件.ppt

* The number of outsourcing of HRIS in China is quite low, however, China is planning to catch up over the coming years Like other Asian countries, the number of outsourcing of HRIS in China is quite low, however, China is planning to catch up over the coming years. Japan has much situation comparing with other Asian countries and has comfortably the most outsourcing of HRIS. * * * * * * * * * * ?2003 Mercer Human Resource Consulting 观点三:人力资源职能转化但伴随着人力资源技能的演化 主要发现 专业化和人际技能是目前的主要强项技能 人力资源工作人员在财务、技术及跨职能能力方面较弱 它们是职能转化的最大障碍和机会 内部发展将是提高技能水平的主要方式 但是培训与发展在未来主要重工作内容列表中位置很靠后 外包并不认为是一种发展人力资源能力的要手段 主要观点 人力资源职能仍停留在行政管理与职业化工作，而不是业务活动 你是否能在缺乏财务能力、数据管理能力、技术能力和跨职能专业能力的情况下，成为业务伙伴和具备真正的商业意识？ 是否所有的能力差距可以在内部解决？难道没有其它新技术的需要？ 大多数公司（根据美世的经验）在其内部寻找有效的人力资源业务伙伴困难重重 对培训的反馈存在矛盾 ?2003 Mercer Human Resource Consulting 观点四：业务和测量：统一还是不匹配 主要发现 人力资源期望对组织业务的成功变得更加重要 人力资源职能的转化是人力资源部面对企业变革所采取的 测量指标和驱动因素之间存在很强的关联性 从业务角度看待人力资源业和领导力是职能转化的重要障碍和机会 人力资源的测量位列重要事务表之列 主要观点 不同的人力资源利益相关人是否希望其职能转化？ 企业是否希望人力资源职能的转变与企业的其它职能转变一样？ 较强的人力资源领导力是否能够促进商业的领导力？ 衡量是很关键的，但是这种衡量目前依赖于外部的标竿和“最佳实践” 尽管标竿很有价值，但是它们（根据美世的经验）对人力资源决策贡献很小 ?2003 Mercer Human Resource Consulting 美世观点 ?2003 Mercer Human Resource Consulting 结论 调查的结论反映了人力资源职能对经营业务变化的反应 真正的问题是理解这些人力资源的挑战，理解人力资源不同方面对经营业绩、项目排序和设定现实的和可测量的目标的贡献 中国的企业对信息技术的应用来改善效率和服务表现出更高的期望，但是他们陈旧的人力资源基础设施为执行带来非常大的困难： 他们应能够从其它国家学习，设定更为现实的期望并避免对技术的抱有太多的幻想 调查结果同时发现，尽管职能转化的进程不尽相同，但其关注点在亚洲不同国家非常类似 ?2003 Mercer Human Resource Consulting 真正的职能转化 与经营业务一致比成为战略伙伴意味更多；它意味着行政事务的细枝末节，专业的变革管理，超群的信息技术能力，广泛的信息和职业化专家 人员管理所需的能力不是一组相关的职业活动；它们是根本不同的，而且将被不同的人群，不同的人所采用 职能的变革和转化必须由不同利益相关者的需求所推动；而不是泛泛的“战略性”需求 ?2003 Mercer Human Resource Consulting 将期望化成现实长期的有重点和计划的行动是重要的保证 应建立事实以推动主要利益相关者为人力资源职能转化尽责 成功的操作管理是成为战略伙伴的必要条件 职能转化是一个过程而不是一个的事件，这表明需要建立长期的战略和短期的实施计划来区分行动优先次序以成功转化 应建立平衡记分卡以严格管理这种职能转化 ?2003 Mercer Human Resource Consulting 谢谢！！ * * * * * Original study in 1997 global study, one of the first studies of it’s time and helped to raise awareness about the extent to which HR organizations were undergoing transformatio