任天堂wii之蓝海策略.ppt

任天堂Wii之藍海策略 實踐大學資管系 張良政 任天堂遊戲機 任天堂簡介 任天堂（NASDAQ： NTDOY, TYO： 7974），於1889年9月23日成立，起初是一間由山內房治郎創立小公司，專門製造一種名為花札的日本手製紙牌 任天堂是歷史上最長壽的電視遊戲平臺公司，以及最有影響和有名的遊戲平臺生產商，是手提遊戲平臺的領導者。 任天堂已開發5個電視遊戲平臺 - Famicom (俗稱紅白機)、超級任天堂、任天堂64、GameCube 和 Nintendo Wii - 以及許多不同的手提攜帶型裝置，包括著名的Game Boy系列、Game Watch、Virtual Boy、Pokémon Mini和任天堂DS。 他們推出了超過250款遊戲，製作了最少180款遊戲，超過20億套遊戲售出。 威脅出現—SONY PlayStation Playstation 的技術背景 PlayStation（簡稱：PS），是日本索尼電腦娛樂SCEI於1994年12月3日發售的家用電視遊戲機。 最初的Playstation構想始於1986年。任天堂從家族電腦開始就嘗試使用磁盤技術，但是這種媒體擁有很多問題。 由於其本身的特性使其極易損壞，而且還有被非法複製的危險。 因此，當CDROM/XA技術細節公佈之後,任天堂對其立即産生了興趣。CDROM/XA標準是由索尼和飛利浦共同提出的，任天堂於是決定與索尼合作來開發Super Famicom用CDROM外設，並暫名為「SFC-CD」。 SONY與任天堂絕裂 1991年，任天堂原定在6月的CES展上公佈“SFC-CD”外設。 然而，當山內傅詳細閱讀1988年任天堂與索尼簽訂的協議後，他發覺如果這個計劃繼續實施的話，任天堂將完全喪失合作的主動權，並失去現有的遊戲市場市佔率，決定片面終止合作。 在與任天堂的合作計劃瓦解之後，索尼曾一度考慮中止他們的研發計劃，但是在久多良木健的不斷遊說下，公司高層最終決定繼續這個計劃並且使其成為一臺全新的主機。 這個決定使得任天堂決定以因違反合作契約向美國聯邦法院起訴索尼並要求索賠，企圖阻止索尼的遊戲站計劃。但是聯邦法院駁回了任天堂的請求。於是，1991年10月，新的PlayStation終於向外界公佈了。 惡性競爭加富者愈富效應 遊戲機市佔率變化 藍海策略簡介 Part I 超越惡性競爭 開創藍海商機Blue Ocean Strategy 開創無人競爭的全新市場 How to Create Uncontested Market Space And Make the competition Irrelevant W. Chan Kim(金偉燦) Renée Mauborgne(莫伯尼) 第一章 創造藍色海洋 市場空間經常改變， 藍海隨著時間演進，不斷被創造出來 近年來企業偏重於競爭本位的紅海策略 藍海策略︰創造沒有競爭對手的新市場空間 價值創新：藍海戰略的基石 紅海與藍海策略的對比 紅海策略 在現有市場空間競爭 打敗競爭 利用現有需求 採取價值與成本抵換 整個公司的活動系統，配合它對差異化或低成本選擇的策略 藍海策略 創造沒有競爭的市場空間 把競爭變得毫無意義 創造和掌握新的需求 打破價值與成本抵換 整個公司的活動系統，配合同時追求差異化和低成本 藍海策略的基石：價值創新 藍色海洋的創造者卻不把競爭當做標竿 稱之為價值創新 不汲汲於打敗競爭對手 致力於為顧客和公司創造價值 開啟無人與之競爭的市場空間，把競爭變得無關緊要 跨越邊界超越競爭的六原則 原則一：改造市場疆界 原則二：聚焦願景 原則三：超越現有需求 原則四：策略次序要正確 原則五︰設法克服「認知與慣性、資源有限、缺乏動機、政治問題」這四項重大組織障礙 原則六︰一開始就把執行與策略整合，建立各級員工的信任與使命感，達成自動合作。 策略群組與價值曲線 策略群組(Strategic Group) 策略組合(Strategic Profile) 價值曲線(Value Curve) 策略草圖(Strategic Canvas) 黃尾袋鼠的策略草圖(Strategic Canvas) 解讀價值曲線 曲線重疊︰紅海企業 曲線過高︰事倍功半 曲線紊亂︰欠缺願景 策略出現矛盾 心中無顧客 創造新價值曲線︰關鍵問題的挑戰 產業內習以為常的因素有哪些應予消除？ 哪些因素應降低至遠低於產業標準？ 哪些因素應提升到遠超過產業標準？ 哪些產業從未提供的因素，應該被創造出來？ 創造新價值曲線︰四項行動架構 消去 → 降低 → 提升 → 創造 任天堂藍海策略Wii Value curve of Wii Four actions 任天堂與新力競爭模型 藍海策略行動 Without Blue Ocean With Blue Ocean Ac