平衡计分卡.ppt

建立BSC之後卻產生令人失望的結果，應歸咎於資深主管團隊對流程的缺乏參與，也對BSC的角宿缺乏共識所導致。 制定BSC方案的目標 指引構築計分卡的目標與量度 取得專案參與者的承諾 澄清計分卡建立之後的實施和管理框架 澄清策略與建立共識 化寶(Chem-Pro)以業務線(lines-of-business, LOB)和企業流程為中心的組織，其開發流程如下: 界定總公司層級的目標與量度 總公司的目標連到LOB的目標與量度 LOB的目標與量度連到關鍵的企業流程 凝聚力量 大都會銀行，澄清策略目標和確立少數幾個重要的驅動因素，而建立彼此的共識和團隊意識，創造一個決定輕重緩急的工具。 權力下放及培植領導能力 團隊發展了一個總公司的樣板，用來界定策略的優先要務，然後開始構思SBU層級的獨特策略，發展一個SBU層級的BSC，以工總公司審查。 策略性干預 肯亞商店，因為高度分權的做法使公司喪失了更高的成長和增加利潤的機會；其界定了十項策略議題，每一個SBU必須根據這十個議題，界定自己BSC的特定目標即達到目標的機制，使SBU的策略能夠整合入公司的策略方針並教育、擴展且刺激SBU總裁的策略思維。 計分卡專案的主角 資深行政經理人 建立平衡計分卡:流程 四大步驟的流程 界定衡量標準 工作之一:選擇適當的組織單位 界定最適合建立上層BSC的事業單位，最理想的事業單位應該從事跨越整個價值鏈的活動:創新、營運、行銷、銷售、服務。它應該擁有自己的產品與顧客、經銷通路與生產設備；也應該比較容易建築摘要性的財務績效量度。 工作之二:辨別SBU與總公司連結關係 SBU的財務目標 凌駕一切總公司的主題 與其他SBU的連結關係 辨別SBU與公司之間的連結關係，也會暴露計分卡的應用與機會。 建立對策略目標的共識 工作之三:進行第一輪訪問 蒐集關於產業和競爭環境的資料，當資深主管有機會讀完這些資料後，設計規劃師就可以開始進行訪問了。 向資深經理人介紹BSC的概念，回答他們對此概念的疑惑，以及了解他們對組織策略的初步構想。促使高階經理人思索如何把策略與目標轉成具體的、營運性的量度。 工作之四:綜合會議 草擬一份試探性的目標與量度，綜合會議的結果應列表報告，其中包括四個構面的目標及其先後順序。 工作之五:第一階段執行研討會 協助團隊展開對使命與策略的集體辯論，直到有共識為止。 在股東、顧客、企業內部流程，以及我們成長和改進能力等各方面，我們的績效與從前有何不同? 不妨進行非正式的投票，發掘團隊心目中量度的優先性；列出候選目標後，選出其中最重要的三至四個目標，選出排名最高的幾個目標，為每一目標草擬一句或一段描述文字，要求團隊就如何衡量這些目標腦力激盪一番。 替每一個構面確立了三至四個策略目標，為每一個目標擬好了一段詳細的說明文字，並未每一個目標列出一份潛在的量度。 挑選及設計量度 工作之六:子團隊會議 修飾策略目標的說明文字 針對每一個目標，確立量度 針對每一個建議的量度，確立必要的資訊來源及取得這些資訊所需的行動 針對每一個構面，確立同一構面內量度之間的主要連結關係，以及此構面與其他計分卡構面的連結關係 挑選與設計量度的藝術 每一個策略都是獨特的，那麼每一BSC都應與眾不同，每個BSC都應包含幾個獨特的量度 核心財務量度 核心顧客量度 核心成長與學習量度 工作之七:第二階段執行研討會 力求在議會結束前設計好宣傳冊子的大樣，鼓勵與會者為每一個建議的量度構思伸張指標，包括預定改進的速率。 制定實施計畫 工作之八:發展實施計畫 如何把量度銜接上資料庫和資訊系統，如何向整個組織傳播BSC，以及如何鼓勵、協助分權單位發展下層的衡量標準。 工作之九:第三階段執行研討會 取得最後的共識，並核准實施小組建議的伸張指標；把計分卡的概念整合到管理理念中，同時發展一個資訊系統來支持計分卡的運作。 工作之十:完成實施計畫 實施時間 典型的BSC推展專案可能歷時16個星期。 週數 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 活動 A 建立衡量結構 選擇組織單位 辨別SBU與總公司的連結關係 B 界定策略目標 第一階段訪問 綜合會議 第一階段執行研討會 C 挑選策略量度 子團隊會議 第二階段執行研討會 D 制定實施計畫 發展實施計畫 第三階段執行研討會 完成實施計畫 專案計畫 第三次研討會 第二次研討會 第一次訪談會 訪談 推展計畫 子團隊 * 10、指標、資源分配、行動方案與預算 圖10-1 另類管理系統 規劃與設定目標 澄清與詮釋 願景與策略 溝通與銜接 策略回饋與學習 規劃與設定目標 BSC 設定與接受超前指標 辨明策略行動方案 以策略來決定投資方向 年度預算與長程計劃連結 整合長程策略規劃及營運預算編列 設定伸張指標 具有企圖心的指標，確立出關鍵的驅動績效因