企业文化与企业管理.ppt

企业文化与企业管理 引子：三个实例 一、文化与企业文化 二、企业文化与管理 三、怎样建设企业文化 引 子：三个实例 （一）美国排线工的故事 （二）党委会被闯的故事 （三）戴－克合并的故事 （一）美国排线工的故事 （二）党委会被闯的故事 （三）戴－克合并的故事1998年11月，戴姆勒与克莱斯勒合并 一、文化与企业文化 （一）文化及其分类 （二）文化与价值观 （三）企业文化的含义 （一）文化及其分类 文化： 共同的感觉 共同的思维和表达模式 集体的公共人生 文化分类 物质文化 精神文化 制度文化 （二）文化与价值观 文化的两个内核 （1）科学精神 （2）人文精神 2.价值观 － 人文精神的基本内容 （三）企业文化的含义 企业文化的含义 企业文化的结构 企业文化的功能 企业文化概念的由来 企业文化的概念，源于美国学者对日本经济和企业的考察。 日本在二战的废墟上异军突起，于1968年赶超法、英、西德，成为资本主义世界第二强国。 美国学者在仔细考察后发现，美国和日本企业经营之间比较，有95％是相同的，只有5％存在差异。 企业成败七要素（7S） 企业文化的含义 企业在长期生产经营实践中创造和形成的，为广大职工所认同和遵循的，具有企业特色的精神和物化的精神。 企业文化的结构 （1）表层文化（视觉文化） 企业名称、标志、代表色，等。 （2）中层文化（制度文化） 规章制度、企业楷模、礼仪活动，等。 （3）深层文化（理念文化） 宗旨（追求目标和境界）、价值观，等。 企业文化的功能 导向 凝聚 约束 激励 辨识 辐射 稳定 松下先生方略 员工百人，我身先士卒；员工千人，我督察管理；员工万人，我惟有祈祷。 松下公司的员工每天早晨咏诵松下精神： （1）产业报国 （2）光明正大 （3）团结一致 （4）奋发向上 （5）礼貌谦让 （6）顺应同化 （7）感谢报恩 二、企业文化与管理 （一）人性假设和管理对象的变化 （二）从企业资源管理到人性管理 （三）企业发展也是企业文化发展 （四）大企业和老企业的文化锢疾 （一）人性假设和管理对象的变化 人性假设：企业管理方法的前提 马斯洛的需求五层次说：生理的、安全的、社交的、尊重的、自我实现的需求。 社会环境和管理对象的变化 （二）从企业资源管理到人性管理 传统管理注重硬性因素 现代管理注重人性因素 当代管理注重文化因素 （三）企业发展就是企业文化发展 企业生命周期现象和规律 家族企业和公共企业： 福特汽车与王安电脑的比较 3. 企业发展和突破一定是文化的突破： 韦尔奇与GE公司的故事 （四）大企业和老企业的文化锢疾 大企业的官僚倾向 老企业的保守倾向 畏惧变革：人和组织的天性 大企业管理：文化引导 老企业突围：文化变革 三、怎样建设企业文化 （一）确定企业现状和发展战略 （二）领导班子与企业文化建设 （三）实事求是，把握重点和节奏 （一）确定企业现状和发展战略 企业的由来及先天优劣势？ 企业的使命和任务？ 企业的外部环境？ 企业面临的主要困难？ 职工的需求和能力分布？ 企业可运用和开发的资源？ 企业主要依靠的中坚力量？ （二）领导班子与企业文化建设 领导者应当是文化工作者 领导层思想统一是前提条件 领导者境界：做事、做企业、做人 领导者应当是文化工作者 领导者要有文化 文化：以文化之 领导者要有风格 风格：风范定格 领导者要有形象 形象：形态象征 领导层思想统一是前提条件 领导层要有思想核心 领导层要有有效沟通 自觉做到“集体讲、讲集体” 认识可以有差异，言行必须一致 领导者境界与企业文化境界 做事、做企业、做人 做人：做 “好人” “做好” 人 企业文化也是领导者文化 企业文化境界就是人的境界 （三）实事求是，把握重点和节奏 企业文化五要素 目标：基于现实、高于现实 价值观：基于群众、高于群众 活动和要求：入耳、入目、入脑 按台阶式节奏推进工作实践 阶段性总结、反思与修正 企业文化五要素 企业环境 价值观 英雄 典礼和仪式 传播网络 王志平谢谢各位欢迎批评指正021 中共上海市委党校 王志平 关于 ··· 的问题，你们今天要加以讨论！ 共同 价值观 技能 人员 风格 制度 结构 战略 硬变量 美国重视 软变量 日本重视 回 答 七 个 问 题 谢谢 *