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VOLVO卡车中国传奇 谈到瑞典著名汽车品牌VOLVO， 人们最先想到的会是以安全著称的小轿车。 1992年沃尔沃卡车公司在北京建立办事处。多年来，沃尔沃卡车以其创新的技术、完备的解决方案及享誉全球的服务理念，在中国市场备受赞誉。同时凭借在运输行业的丰富经验不断致力于为中国卡车业和物流行业的发展作出贡献，并以帮助客户实现最大价值为宗旨赢得了广大用户的信任与支持。根据VOLVO中国公司提供的一份独立市场报告显示：1997年，在中国市场只有27辆的销售业绩， 面对偌大的中国物流和运输市场, 这个数字基本可以忽略不计。? 然而情况却在短短的几年间发生了逆转，1997年，VOLVO卡车在进口高端重卡车市场的占有率仅为0.4％，1999年上升至7％～8％，2002年达到12％～15％，而2003年则一下子上升到30％左右。2003年VOLVO卡车在中国售出了将近1100辆, 其销售量超过所有欧美重卡公司在中国销量的总和，是第二名奔驰卡车年销售量一倍多。这个数字让VOLVO牢牢坐稳了进口高端卡车第一的位置。做到这一切， VOLVO并没有采用中国消费者所熟知的价格武器，恰恰相反，VOLVO卡车的价格在同级别卡车中最昂贵。 有一条基本的物理法则－要使自己向前推进，就要抵着固定的物体施加推力。 沃尔沃卡车可能成为行业领导者，是因为沃尔沃卡车具有坚实的基础，即三大核心价值观－质量、安全、环保。这三条原则已经引领沃尔沃从一家小公司发展成了跨国公司。未来几年中，沃尔沃卡车将进一步促进公司的发展。 市场调查 卡车不是车而是赚钱的工具? 客户需求的真正满足是实现市场成功的前提， 尽管VOLVO卡车在1997年最困难的时候仅仅有87万元的年度市场费用预算， 但还是花费了巨资聘请了独立市场调查公司在重点地区和行业进行了极为详尽的目标用户市场调查。 调查内容涉及品牌认知、 购买习惯、 用车习惯、 配件购买习惯、广告/促销和购买方式等等方面。? VOLVO卡车通过对中国用户大量的调查分析，找到了客户的真正需要。正如VOLVO卡车的亚洲副总裁吴瑜章所讲：“卡车与轿车不一样，它是工业品而不是消费品，工业品是强调盈利的。卡车不是车而是赚钱的工具。”? 不考虑客人的需求而单纯地强调VOLVO卡车的安全、舒适、高质、高价—VOLVO发现了公司前期失败的原因。? VOLVO卡车中国公司? 需求发现了，如何能满足客户的需求成为一个难题。? 　　VOLVO通过调查发现， 虽然很多客户很明白买车就是为了赚钱， 但是他们往往片面地尽量压缩购买汽车的投入，然而却在很多方面存在巨大的浪费。 比如，从物流占GDP的比例来看，一般发达国家在10%以下，韩国是16%左右，中国现在是20%多；再比如，中国公司运输车辆利用和完好率平均只有60%多一些， 与发达国家98%的使用和完好率相比， 产出效率的低下显而易见。? 　　基于此，VOLVO公司提出了物流成本概念而非单纯的“吨公里”成本概念。VOLVO卡车认为，一家运输公司经济利益的体现，不是购买运输工具—卡车时获得的最低价格，而是其最终实现的最高价值。企业不应只核算买一台车要多少钱，还应计算买了车之后，每公里的物流成本是多少。也就是说， 产品仅仅是整体方案的一部分， 产品价格仅仅是价值的组成部分。? 　　“卡车与轿车不一样，它是工业品而不是消费品，工业品是强调盈利的。卡车不是车而是赚钱的工具。”? 　　在这样的理念基础上，VOLVO 推出了客户价值函数公式，即客户价值= 卡车完好使用率×吨位×速度×吨公里收费—耗费—折旧。正是这个函数公式，改变了消费者对VOLVO的认知，奠定了VOLVO卡车在中国的成功基础。? 　　更为重要的是，从客户价值最大化角度出发，VOLVO卡车中国公司在角色上发生了巨大的转化：从一个单纯的卡车销售和生产商转变为一个物流系统集成服务提供商，其目的是使VOLVO卡车成为潜在客户价值链上的一个重要环节。虽然这在IT业界已经是一种提高公司产品附加值的成熟模式，但用在重卡行业的运用却是非常独特和新颖。? 　　基于上面的公式, 沃尔沃卡车全力为其客户建立一个以使用VOLVO重卡为核心的高效运营方式：通过提高卡车完好使用率， 提高运输速度和吨位，大大提高顾客的客户价值，从而使原本高昂的价格被大大提升的盈利和成本节约所抵消。而这正是VOLVO卡车和公司所擅长的。? 　　除去产品的高品质不说，沃尔沃卡车在对每位潜在客户的运营状况进行细致深入的分析基础上，根据客户现有情况，为其度身定做制定物流解决方案：对于每个潜在客户， VOLVO会针对每位客户的具体实际，提交一份该客户最长达5年的每个月产品周转量的完整测算，计划和测算包括每个阶段每一方面，甚至可以一直算到油价起伏所引起的敏感度分