某建筑集团2009年绩效管理体系操作指南.doc

目 录 第一部分:绩效管理体系总则 一、绩效管理目的 二、绩效管理原则 三、绩效考核机构 四、绩效考核分工 五、绩效考核内容 六、绩效考核标准 七、绩效考核范围 八、绩效考核周期 九、绩效考核面谈 十、绩效考核申诉 第二部分:绩效管理操作指南 流程一：绩效目标计划的制定 流程二：业绩跟踪与反馈辅导 流程三：绩效考核的综合评估 流程四：绩效考评结果的运用 第三部分:绩效管理工具表格 一、《公司、部门、个人年度绩效考核表》 二、《公司、部门、个人月度绩效考核表》 第一部分:绩效管理体系总则 绩效管理理念 绩效管理是为实现企业绩效目标，通过让员工设定目标，上司提供指导与评估，对业绩予以及时评价、反馈的一个持续沟通、改进过程。 传统的绩效管理对员工的绩效评价标准主要来自上司事后的裁判,而不是双方事先协商的承诺;员工改善绩效的动力主要来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕;员工把考核当作是“秋后算帐” ,把抵制的矛头,直接针对充当警察的管理者。 现代企业的绩效管理越来越强调员工是考评的“主体”,而不是“宰体”;管理者是“教练”，不仅仅是员工业绩和能力的“评判者”, 更是业绩改善和提高的推动者;管理者的成功不是靠单一的考核工具, 更不是靠单个人的业绩，而是靠建立、健全系统的绩效管理体系,靠团队创造的业绩，实现企业的总体绩效目标。 绩效管理目的 总目的是提高企业绩效和竞争力,提升员工能力和价值,具体而言: 1、通过业绩导向实现公司经营目标，使公司、部门与员工个人目标达到高度统一，保证公司总体目标的实现。 2、理顺公司各职能部门的职责，明确员工各自岗位的绩效目标,提高工作效率。 3、强化管理者的日常管理职能，促使其养成过程监督、充分沟通、正确引导职员行为的工作方法和习惯。 4、通过对员工的业绩及素质的评价，促使员工养成“自我管理”、“自我约束”的习惯，在实现绩效目标的同时,达到提升员工工作能力的目的。 5、为奖金分配、职务升降、员工培训等人事管理工作提供依据。 绩效考核原则 自我考核与上级考核相结合; 职责考核与计划考核相结合; 定量考核与定性考核相结合; 过程考核与结果考核相结合; 业绩考核与素质考核相结合; 考评结果与分配任用相结合。 考核组织机构 考评小组:负责组织集团月度、年度绩效考核工作。 组长:总裁 副组长:人事行政总监 评委:运营总监、财务总监、工程总监 工作成员：人力资源部经理（负责组织实施集团绩效考评） 计划督办、考评专员(提供考评数据、考核服务)； 部门(子公司)经理：负责组织本单位员工月度、年终考核。 绩效管理职责分工: 绩效考核内容 A. 个人年度绩效目标责任书 个人月度计划业绩考评表 B．公司、部门年度绩效目标责任书 公司、部门月度计划绩效考核表 绩效等级标准 绩效等级 目标等级 定性等级 定量等级 考分等级 A 挑战值 很满意 5分 4.6-5分 B 目标值 满意 4分 4.0-4.5分 C 门槛值 基本满意 3分 3.6-3.9分 D 门外值 待提高 2分 2-3.5分 目标等级定义: 挑战值:高于原定的目标值; 目标值:达到原定的最高值; 门槛值:达到原定的最低目标值; 门外值:未达到原定的最低目标值。 加分标准: 1、超出公司、部门(个人)当月(年)度考核制定的最高评价标准; 2、超出公司、部门(个人)当月(年)制定的计划之外的重要工作; 3、为集团在政府、行业、社会各界赢得荣誉。 减分标准: 1、给集团造成经济损失和不良后果的; 2、在月(年)度考评中有弄虚作假行为,经查属实的。 绩效考核范围 考核范围包括总部各部门、项目公司、建筑公司全体员工。员工 考核分类如下： A类员工：集团副总裁、总监、总裁助理。 B类员工：总部各部门负责人(包括部门副经理)、项目公司、建筑公司领导(可自行组织对各部门、部门经理考核)。 C类员工：主管以下各级员工。 绩效考核周期 考核范围/对象 阶段考核周期 结果考核周期 公司、部门考核 1月1次/12次 1年1次 A级员工 1月1次/12次 1年1次 B级员工 1月1次/12次 1年1次 C级员工 1月1次/12次 1年1次 绩效考核面谈 1.考核结束，考核人应及时向被考核人反馈和说明考核结果，在3个工作日内进行绩效面谈； 2.绩效面谈应做到及时、公正、客观，重点在于帮助员工改善绩效,提高团队总体绩效水平； 3.绩效面谈应有书面记录，被考核人与考核人须填写完善考核评分表,并在评分表上签字，交至人力资源部归档。 绩效考核申诉 考核结束后，被考评人若对考评结果有异议，可在人力资源部将考核结果反馈后的3个工作日内填写《考核申诉表》，向人力资源部提出书面申诉。 人力资源部对申诉资料进行调查，在将调查结果和处理意见报主管领导审核及总裁审批后,确定维持原评议结果