第四讲 根本原因.docVIP

第四讲 根本原因（中） 1.连问五个“为什么” 当一种现象出现时，一些管理者只从可见的原因出发去处理，而实际上一种现象的产生，是有很多种原因的，通常包括： ( 可见原因 ( 浅层原因 ( 中层原因 ( 深层原因 ( 根本原因 如果针对现象连问五个“为什么”，经过层层深入，落实到根本所在，就能找到根本原因。如果找到了根本原因，就会发现用低成本也能获得高效益，而管理者的能力和职业价值就是通过发现根本问题的能力中体现出来的。 【案例1】 国有经济效益问题 国有经济效益不好，几乎是全世界的通病。如果不断地进行层层分析，可以得到这样一些原因： 产品销售不畅研发力量不够，推广不力员工积极性不高分配制度不够有效产权制度不对不符合人性的经济制度。 【案例2】 博物馆墙体的裂痕 国外某个古老的博物馆有个很大的落地玻璃窗，博物馆的参观率并不太高。 有人发现，博物馆的墙体开始出现了裂痕，由于这是重要的文物，于是国会成立了专家组对原因进行调查。专家组首先发现，由于博物馆的墙体很容易脏，用水总是无法清洗，所以最近一段时间使用了一种化学清洗剂，是这种化学物品使墙体变脆，进而开裂的。专家探究到，使墙体变脏的是鸟粪，这是由于这座建筑物上空的鸟非常多。而鸟多的原因是建筑物附近的虫太多。虫多的原因又是由于博物馆使用了落地玻璃窗，阳光充分，温度适宜，加之少有参观者，所以灰尘很多，这些都容易滋生小虫。所以专家组提出的解决问题的意见是：停止使用那种化学清洗剂，更重要的是，将落地玻璃窗的垂帘关上，减少光照，并经常注意打扫。 2.问题背后的问题 当面对公司里的问题时，一定要反复追问：问题背后的问题是什么，这是任何一个职业经理人都必须提升的一种基本素质。 一旦停止了问题背后问题的追问，绩效就有可能下降。 【案例】 失去的客户 T客户要和S公司进行一个项目，负责此事的员工A认为反正场地是由公司提供的，所以一定不会存在问题，就忽略了对方的住宿问题。结果等到项目快要开始时，发现必须要解决住宿问题，但是已经来不及了，于是就这样失去了这个大客户。 管理者应该明白，没有任何一个员工想人为地把项目搞砸，员工A只是在负责此事的过程中，头脑中有一些想当然的东西，没有将所有必要条件都明确列出来，写成书面的文件并与对方达成一致，是工作方式上存在失误。所以，如果只是单纯地惩罚员工A，而不去追问出现这种情况的根本原因，其实还是没有解决根本问题，员工A的错误工作方式很可能还会继续在他本人和其他员工身上发展下去。 3.根本原因的特点 根本原因造成了系统误差，如果一个问题反复地出现，它的背后一定存在系统误差，也就是根本原因。寻找根本原因往往要面对一种痛苦的选择，因为根本原因通常有两种： ( 利益问题 ( 观念原因 如果所找到的原因没有触及到利益、观念问题，那么这个原因一定是表面的。而当反复努力都不能解决问题时，也说明所寻找的原因是错的，或方法是错的。 有时找到的根本原因可能会超出管理者的能力范围，也可能超出了权力或所掌控的资源所及，这就需要管理者具备足够的领导力和协调能力，才可能解决问题。 “A－D－C”法 1.什么是“A-D-C”法 许多公司里的许多不良现象都是野火烧不尽，春风吹又生，当问题这样重复出现时，管理者仅仅做灭火队员，即当出现了问题才去解决是不行的！这样做只处理了现象，却没有根除原因，是不能真正解决问题的。这时就应当使用“A-D-C”法，即： ( A：分析（analyzing） ( D：做（doing） ( C：改变（changing） 2.“A-D-C”法的应用 ( A：分析 很多经理人在出现管理问题时往往简单地把现象归结为员工的态度类问题，却忽略了还可能是角色类、能力类、方法类、体制类甚至是自己领导的问题。经理人在面对问题时的态度应当是： ① 不要发怒，失去理智只会丢掉机会； ② 不要没有系统性地“灭火”； ③ 避免只讨论“现象”； ④ 应描述现象的影响范围、后果及严重程度、发生频率； ⑤ 要注意是否经常发生，如果是偶然发生，要弄明白背后的原因是什么。 经常发生的问题背后必然存在根本原因，偶然的背后有时也会存在必然，因而在对问题进行分析时要追问背后是否存在工作流程（Flow）上的问题，看其是否完善，执行是否有力。找到了工作流程上的问题后，继续探究是否其中存在着观念问题（Paradigm）。 ( D：做 这种广义上的观念方面的问题可能有： ① 知识 ② 习惯 ③ 观念 ④ 个体利益 辨明了观念问题，才能制定出合理的流程，进入执行（Execute），这样就进入了做的阶段。 ( C：改变 行为改变会促进新的观念产生，进而带来旧有观念的改变，从而解决根本问题。 要事第一 1.要事第一原则 当通过正向、反向法或是“A-D-C”法找到根本原因时