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项目管理各领域所包括的“管理过程” 领域名称 管理过程 整体管理 项目启动 制定初步的项目范围说明书 制定项目管理计划 指导和管理项目的执行 监督和控制项目 整体变更控制 项目收尾 范围管理 编制范围管理计划 范围定义 创建工作分解结构 范围确认 范围控制 进度管理 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动历时估算 制定进度计划（制定进度表） 进度控制 成本管理 制定成本管理计划 成本估算 成本预算 成本控制 质量管理 质量策划 质量保证 质量控制 人力资源管理 项目人力资源计划编制 项目团队组建 项目团队建设 项目团队管理 沟通管理 沟通计划编制 信息分发 绩效报告 项目干系人管理 合同管理 合同签订管理 合同履行管理 合同变更管理 合同档案管理 采购管理 编制采购计划 编制询价计划 询价、招投标 供方选择 合同管理和收尾 风险管理 风险管理规划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 应对计划编制 风险监控 收尾管理 项目管理各领域某些重点概念、活动、管理过程的横向对比 主要内容、焦点问题或主要关注点 使用的方法、工具和技术 输入 输出 项目启动 （制定项目章程） 所谓的项目启动就是以书面的、正式的形式肯定项目的成立与存在，同时以书面正式的形式为项目经理授权。（注：主要是指项目章程） 基于项目干系人的需求和期望提出的要求 项目必须满足的业务要求或产品需求 项目的目的或项目立项的理由 委派的项目经理及项目经理的权限级别 概要的里程碑进度计划 项目干系人的影响 职能组织及其参与 组织的、环境的和外部的假设 组织的、环境的和外部的约束 论证项目的业务方案，包括投资回报率 概要预算 项目启动的方法、技术和工具 项目管理方法（帮助项目管理团队有效地制定项目章程） 项目管理信息系统 专家判断 项目启动的依据： 合同 项目工作说明书（SOW） 环境的和组织的因素 组织过程资产 项目章程 制定项目范围说明书（初步） 项目和范围的目标 产品或服务的需求和特性 项目的需求和可交付物 产品验收标准 项目的边界 项目约束条件 项目假设 最初的项目组织 最初定义的风险 进度里程碑 对项目工作的初步分解 初步的量级成本估算 项目配置管理的需求 审批要求 项目管理方法论 项目管理信息系统 专家判断 项目章程 工作说明书（SOW） 环境和组织因素 组织过程资产 项目范围说明书（初步） 制定项目管理计划 （项目计划编制的工作流程） 项目背景，如项目名称、客户名称、项目的商业目的等 项目干系人，项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导、项目领导小组和项目实施小组 项目的总体技术解决方案 对用于完成这些过程的工具和技术的描述 选择的项目的生命周期和相关的项目阶段 项目最终目标和阶段性目标 进度计划 项目预算 变更流程和变更控制委员会 沟通管理计划 对于内容、范围和时间的关键管理评审 其它分计划： 范围管理计划 质量管理计划 过程改进计划 人力资源计划 沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划 项目管理方法论 项目管理信息系统 专家判断 项目章程 项目范围说明书（初步） 来自各计划过程的输出 预测 环境和组织因素 组织过程资产 工作绩效信息 项目管理计划 配置管理系统 变更控制系统 指导和管理项目执行 关注项目产品的完成情况 关注项目进度 关注项目预算执行情况 关注项目过程和可交付物的质量 管理项目的范围、进度、成本、质量等子目标之间的冲突与协调 管理项目各有关干系人之间的冲突与协调 项目管理方法论 项目管理信息系统 项目管理计划 已批准的纠正措施 已批准的预防措施 已批准的变更申请 已批准的缺陷修复 确认缺陷修复 可交付成果 请求的变更 已实施的变更 已实施的纠正措施 已实施的预防行为 已实施的缺陷修复 工作绩效数据 监督和控制项目 依项目管理计划为基准，比较实际的项目绩效 评估绩效，确定是否需要改正和预防性的行动，必要时推荐这些行动 单项的改正或者预防性的行动，评估对其它方面的影响 分析、追踪和监控项目风险，确保风险被识别，状态被报告，风险应对计划被执行 维持一个项目产品和它们的相关的文档的一个准确和及时的信息库，并保持到项目完成 提供信息，以支持状态报告和绩效报告 提供预测以更新当前的成本和当前的进度信息 当变更已发生时 项目管理方法论 项目管理信息系统 挣值管理 专家判断 项目管理计划 工作绩效信息 绩效报告 环境和组织因素 组织过程资产 请求的变更 项目报告 整体变更控制 识别可能发生的变更 管理每个已识别的变更 维持所有基线的完整性 根据已批准的变更，更新范围、成本、预算、质量、进度要求，协调整体项目内的变更。 基于质量报告，控制项目质量以符合标准 维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束 项目管理方法论 局