金融类企业的绩效管理与薪酬管理.ppt

* 选择绩效考评方法应考虑的因素 管理成本 工作实用性 工作适用性 * 绩效考核中的主要问题 评价标准不清 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧 近因效应 类我效应 评价者的个人偏见 评价者误差 1. 将各种评价指标界定清楚，避免晕轮效应及各种错误倾向的发生。 2. 使评价者正确认识绩效评价的目的，避免宽大化倾向和中心化倾向。 3. 在必要时使用比较法。 4. 使评价者有足够的时间和渠道加强对被评价者的了解，必要时可延期进行评价。 5. 通过培训使评价者了解评价系统的科学性和重要性，增强评价的信心。 6. 通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，以避免首因误差、近因误差等。 如何避免评价者误差 * 评价者培训的主要内容 1）评价者误区培训 2）关于收集绩效信息方法的培训 3）绩效评价指标培训 4）关于如何确定绩效标准的培训 5）评价方法培训 6）绩效反馈培训 * 执行绩效考核制度的策略 “抓住两头，吃透中间”： 获得高层领导的全面支持 赢得一般员工的理解和认同 寻求中间各层管理人员的全心投入 * 7、绩效反馈面谈的核心理念与执行要素 HOW WHY * 绩效反馈的作用 “管理之父”亨利·法约尔曾做过一个试验：他挑选了20个技术相近的工人，每10人一组，在相同条件下，让两组同时进行生产。每隔一小时，他会检查一下工人们的生产情况。 对第一组，法约尔只是记录下他们各自生产的数量，但不告诉工人们他们工作的进度。 对第二组，法约尔不但将生产数量记录下来，而且让每个员工了解他们的工作进度。每次考核完毕，法约尔会在生产速度最快的2个工人的机器上插上红旗；速度居中的4个工人插上绿旗；最后的4个工人插上黄旗。如此一来，每个工人对自己的进度一目了然。 试验结果是：第二组工人的生产效率远远高于第一组。 HOW WHY * 绩效反馈面谈的目的 对被评估者的表现达成双方一致的看法 使员工认识到自己的成就和优点 指出员工有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准 改进绩效 * 绩效反馈面谈的操作要点 建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛 谈话直接而具体 不要直接指责员工 鼓励雇员多说话 HOW WHY * 绩效反馈面谈技巧 汉堡原理 先对特定的成就给予表扬和真心的肯定 然后将需要改进的特定行为表现提出来 最后以肯定和支持的方式结束 总的看来 …… 遗憾的是 …… 值得欣赏的是…… 这样会好些…… 希望如此 …… 总体概括 价值点 薄弱点 示范 小结 * 绩效考核面谈表 部门 职位 姓名 ? 考核日期 ?年月日 工作成功的方面 ? 工作中需要改善的地方 ? 是否需要接受一定的培训 ? 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 ? 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？ ? 对考核有什么意见 ? 希望从公司得到怎样的帮助 ? 下一步的工作和绩效的改进方向 ? 面谈人签名： 日期 ? 备注： ? 说明： 1：绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩；2：绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。 * 二、薪酬管理Compensation 薪酬的基本形式有哪些？ 薪酬体系的构成如何？ HR在薪酬管理中的角色与职能是什么？ 薪酬体系设计应注意哪些问题？ * 1、薪酬的基本形式 薪酬 货币形式 非货币形式 直接形式 间接形式 基本工资 绩效工资 其他工资 特殊津贴 其他补贴 社会保险 员工福利 表彰嘉奖 荣誉称号 奖章授勋 外 内 * 人员激励/报酬给付不能唯“钱”独尊 不花钱/少花钱依然可以完成对人的激励 启示 * 为什么在奖励政策面前多数人麻木？ 警惕： “精英激励”困局 * 激励力量= f(效价X期望值） 效 价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。 期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结 果和满足需要的可能性（概率）。 个人努力 个人成绩 组织奖励 个人需要 反馈 激励的原理——佛隆姆的期望理论 * 奖“先进”的同时别忘了奖“进步” 启示 * 2、员工薪酬体系的构成 薪酬体系 间接 直接 基本工资 保护项目 非工作报酬 服务与津贴 医疗保险 生命保险 残疾收入 抚恤金 社会保障 假期 节日 病假 带薪旅游 休闲设备 汽车 融资计划 低价/免费餐饮 住房补贴 住房信贷 通讯工具 交通补贴 激励性报酬 奖金 佣金 计件工资 利润分享 股票期权 * 启示 薪酬体系的设计不能只强调直接薪酬，在间接薪酬（福利）上大有文章可作 * 福利成为“金手铐” 福利的本质福利只是一种补充性报酬，它往往不以货币形式直接支付给员工