欧普现行营销模式评估.ppt

原则六： 对市场的经营行为，力争以商业关系加以规范、简化，减少欧普的事务性操作和有形投入，以便集中精力、物力、财力、人力做更高层面的工作，达到优化资源配置的目的。 原则七： 强调执行力和行业现实状况相匹配，具有可操作性 原则八： 在把握原则与灵活性的关系时，始终坚持原则第一，原则大于变通，规范高于方便，努力改变，不轻易向现实困难妥协 本资料来源 更多资料请访问精品资料网() B、物化元素（5）：物流商作用 物流商的作用发挥不充分，物流商对市场管理的介入，或缺乏热情，或限制过多。如：北京、南京、山东的物流商。 B、物化元素（5）：过程规划 欧普现行体系中针对办事处、物流商及总经销的设立原则及规划不甚清晰。 C、财务流元素（1）：利润分配 欧普的利润分配原则很大程度上影响了营销体系的动力效率 欧普利润空间的80%--90%分配给了终端零售商。如：MX-420的利润分配情况 欧普的中间批发商利润空间过小，无法有效支撑管理的投入。 欧普的发展并未在渠道中通过利润分配机制培养出自己体系上的中间层。 由于没有中间层的动力推动，这一责任大部或全部由企业的自设地方机构来完成。 受总体费用的限制，企业自设地方机构在有效进行纵深管理和广泛管理上力不从心。 C、财务流元素（2）：办事处的费用和管理成本 欧普办事处体制占用了相当费用，增加了管理的机会成本 企业自设机构的规模和水平与企业的业绩目标战略存在差异。 欧普办事处费用按6%的比例在财务中计提，以2002年销售额计提将超过1000万元。 欧普设立办事处本可使环节扁平化，带来利润增加，但现有返点制的体制下，办事处带来的利润不足以弥补其费用开支。 办事处库存管理、货款管理、费用管理、资产管理、人员管理、返点管理等工作内容增加了总部后台与前端的管理难度，管理机会成本增加。 C、财务流元素 （3）：定价 欧普产品在相同规格的产品中定价相对单一，同规格产品中未能充分拉开价格空间，以区隔网络拉动产品、主流产品、利润产品、清尾特价产品的差别。 C、财务流元素（4）市场推广及广告费用 欧普市场推广及广告费用支出偏于保守，使得今年欧普品牌推动力度在其他竞争对手加大投入的情况下显得保守。 D、参与人元素 (1)：业务人员数量 业务人员的数量不足，影响了市场开拓的速度和管理的深度，并对销售业绩产生负面影响。如：山东仅有业务人员4人，在市场存在较大空白时却无力拓展；江苏有5名业务人员，对扬州、泰州地区的管理不能保证应有的频度。北京的业务人员更是少到只有2名。 D、参与人元素（2）：业务人员素质及培训 部分人员心理素质和业务素质不佳。如：山东的业务人员甚至不敢和有实力的大客户打交道，对市场上出现的问题缺乏主动积极解决的能力，只好听之任之。 对业务人员的培训，时间短，系统性不强，未能形成完整的人才梯队储备。 D 、参与人元素（3）：业务人员的稳定性和积极性 业务人员稳定性不佳，影响了业务队伍的总体工作业务水平。山东、江苏均存在这种问题。 业务队伍的组织管理不足，部分业务人员心态消极，认为公司对其生活及个人学习发展的关心不够，对公司的向心力弱。 D 、参与人元素（4）：业务员与营销组织的沟通 部分业务经理与公司的沟通不够，甚至不能准确的表述公司营销管理各部门的职能。 业务人员与经销商、物流商的沟通不深入，更多的停留在货物买卖的层面上，缺乏共同经营区域市场所需的相互认同、尊重和协调。这种疏远更近一步的削弱了市场管理的深入程度。 D、参与人因素（5）：经销商及物流商 经销商的市场经营意识差，公司对经销商的培育也相对缺乏。 同一区域内的经销商之间缺乏共同经营市场的意识，互相敌视，而公司对扭转这种局面缺乏做为。 因为营销政策的变化和落实中问题，对公司的信任度不高，因而不敢进行市场投入，倾向于自然销售。 经销商与公司的利益关系度不足以形成紧急的合作关系，忠诚度低。 不同区域物流商的经营资质不同,导致其参与市场经营管理的热情不同,但公司从组织上未对之进行有针对性的安排 。 D 、参与人因素（6）：外部人脉环境 区域市场管理主体的相对模糊，管理主体与直接利润主体的分离，使公司派出人员与当地经销商均缺乏主动经营欧普品牌人脉环境的能力和动力。 D 、参与人元素（7）：管理架构 管理层次的多元化使得各区域市场的工作岗位设置和相同岗位的职能及工作方法有较大差异，不利于进行人才培养。 管理层面的交错使得营销职能在各管理层交叉行使，管理难度变大，不利于企业管理者及高层营销管理人员集中力量进行全局性思考和管理，不利于营销资源的全整体优化。 过于复杂的管理关系必然导致管理盲区，容易引致管理失效及形成局部灰色利益，损害队伍的斗志和稳定。 D、参与人元素（8）：流通环节架构 流通环节（物流、经销、办事处）职能分工设置未能达到充分